Invité du podcast BUILD, Charles-Henri Montaut livre une parole d’expert sur le bâtiment, l’entreprise coopérative, la gouvernance et le rôle du dirigeant. À travers cet échange, se dessine le portrait d’un homme qui ne s’est pas contenté de diriger une entreprise du BTP, mais qui a aussi construit une vision exigeante de la performance, fondée sur la progression des individus, la responsabilité collective et le respect profond des métiers de terrain. Loin des discours abstraits sur l’entreprise, Charles-Henri Montaut défend une approche ancrée dans le réel, forgée par plusieurs décennies d’expérience, par la crise, par le management et par un attachement clair à la dignité du travail.

Charles-Henri Montaut, un dirigeant qui ne vient pas du sérail coopératif

L’un des premiers intérêts de cet entretien est de montrer que Charles-Henri Montaut n’est pas entré dans le monde des SCOP par militantisme doctrinal. Son parcours raconte au contraire une trajectoire plus ouverte, plus progressive, presque pragmatique. Dans l’épisode, il explique qu’il est le fils d’un architecte, qu’il a suivi une formation d’ingénieur à l’École des Mines de Nancy, puis un MBA à HEC, avant d’arriver dans le bâtiment par une rencontre plus que par vocation initiale.

Ce détail est important, car il éclaire toute la suite. Charles-Henri Montaut n’apparaît pas comme un idéologue du modèle coopératif. Il apparaît comme un dirigeant formé à l’analyse, à la gestion et à l’entreprise, qui a trouvé dans le BTP un terrain d’action, puis dans la SCOP une forme d’organisation dont il a peu à peu mesuré la force. Cela rend son témoignage particulièrement crédible : il ne défend pas un modèle par réflexe identitaire, mais parce qu’il en a éprouvé la pertinence dans la durée.

Un parcours construit sur le terrain et dans le temps long

Dans l’épisode, Xavier Rodriguez rappelle que Charles-Henri Montaut est entré chez UTB en 1989 et qu’il en est devenu président en 1996. L’épisode montre ainsi un parcours de long terme, inscrit dans la durée, ce qui est déjà en soi assez révélateur d’une certaine manière de concevoir le leadership. Il ne s’agit pas ici d’un passage éclair ou d’une trajectoire de visibilité. Il s’agit d’une construction patiente, au contact du terrain et des réalités du bâtiment.

Cette ancienneté compte, parce qu’elle donne à sa parole une densité particulière. Quand Charles-Henri Montaut parle des compagnons, de la sécurité, de la qualité, de la marge ou de la transmission, il ne parle pas en commentateur. Il parle comme quelqu’un qui a vu évoluer l’entreprise, le secteur et les hommes qui le composent pendant plusieurs décennies.

Pourquoi il est resté dans le bâtiment

L’un des passages les plus marquants de l’épisode concerne son rapport au BTP. Charles-Henri Montaut explique qu’il a découvert dans le bâtiment un univers qui l’a profondément intéressé, notamment par la qualité humaine et professionnelle des compagnons. Il exprime une admiration très claire pour ces métiers, pour leur exigence, pour leur technicité et pour l’intelligence de terrain qu’ils mobilisent au quotidien.

Il va même plus loin en dénonçant une forme de snobisme social à l’égard des métiers du bâtiment. Cette remarque n’a rien d’anecdotique. Elle révèle une conviction forte : pour lui, la valeur d’un métier ne dépend pas de son prestige symbolique, mais de sa contribution concrète, de sa difficulté réelle et de la qualité humaine qu’il engage. Cette manière de parler du BTP contribue fortement à son portrait. Elle montre un dirigeant attaché à la réalité du travail et au respect dû à celles et ceux qui fabriquent, posent, réparent et construisent.

Son rapport à la SCOP a évolué avec l’expérience

Un autre point très intéressant dans le portrait de Charles-Henri Montaut est qu’il n’a pas toujours été spontanément convaincu par le modèle coopératif. Dans l’épisode, il reconnaît qu’à ses débuts, il aurait plutôt voulu transformer UTB en société de droit commun. Puis sa vision a évolué. Il explique que deux événements ont profondément modifié son regard : la crise des années 1990 et son accession à la présidence de l’entreprise.

Ce passage est précieux, parce qu’il montre un dirigeant capable de réviser ses convictions à l’épreuve du réel. La crise lui a permis de voir la force sociale du collectif. La présidence l’a conduit à mieux comprendre ce que produit une gouvernance fondée sur l’implication des salariés associés. Au fond, son adhésion au modèle SCOP ne repose pas sur un principe abstrait, mais sur une expérience vécue de son efficacité.

Une philosophie de dirigeant fondée sur la progression des individus

S’il fallait résumer en une formule la vision managériale de Charles-Henri Montaut, ce serait probablement celle qu’il exprime très clairement dans l’entretien : la stratégie de l’entreprise a toujours reposé sur la progression des individus. Cette phrase est centrale. Elle ne relève pas du slogan RH ; elle dit quelque chose de beaucoup plus profond sur sa manière de concevoir le rôle d’un dirigeant.

Chez lui, l’entreprise n’est pas seulement un système de production ou de coordination. C’est un lieu où l’on fait grandir des personnes, où l’on développe de l’autonomie, où l’on met les gens en situation de prendre des responsabilités. Il explique d’ailleurs qu’il faut placer les individus dans des environnements qui les révèlent, afin qu’ils puissent découvrir des capacités qu’ils n’imaginaient pas eux-mêmes. Cette approche donne une grande cohérence à son rapport au management.

Ce point éclaire aussi son intérêt pour le modèle coopératif : si l’on croit que la progression des personnes est un levier stratégique, alors une organisation qui reconnaît davantage leur place dans la gouvernance devient naturellement plus pertinente.

Considération, égalité de dignité et responsabilité

Au fil de l’entretien, on comprend que Charles-Henri Montaut défend une idée très forte de la considération. Il insiste sur l’importance de travailler entre égaux, non pas au sens où toutes les fonctions se confondraient, mais au sens où chacun doit être reconnu dans sa dignité et dans son utilité. Cette vision ne nie pas la hiérarchie. Au contraire, il précise qu’il y a une hiérarchie et qu’elle est respectée. Mais elle refuse les formes de domination symbolique qui abîment les organisations.

Cette nuance est importante. Elle montre que sa conception de l’entreprise ne repose pas sur l’effacement de l’autorité, mais sur une articulation plus mature entre autorité et respect. On retrouve là une dimension essentielle de son leadership : la responsabilité n’est pas l’ennemie de l’égalité de considération. Les deux peuvent coexister, et même se renforcer.

Un dirigeant qui pense aussi la crise

Le portrait de Charles-Henri Montaut serait incomplet si l’on ne parlait pas de son rapport aux périodes difficiles. Dans cet épisode de BUILD, il revient sur la crise des années 1990 dans le bâtiment et sur la manière dont UTB a dû prendre des décisions très lourdes. Ce qu’il décrit alors, ce n’est pas simplement une difficulté économique, mais une expérience de vérité pour le collectif. C’est dans ces moments-là qu’il dit avoir mieux compris la force du modèle coopératif.

Il explique aussi que les SCOP ont souvent un meilleur taux de pérennité, parce que tout le monde est embarqué dans la même aventure. Cette remarque en dit long sur sa lecture du leadership. Pour lui, une entreprise ne tient pas seulement par sa structure financière ou par la qualité de ses décisions stratégiques. Elle tient aussi par l’engagement concret de celles et ceux qui la composent, surtout quand les temps deviennent plus durs.

Son regard sur la transmission d’entreprise

Charles-Henri Montaut apporte également un éclairage fort sur la transmission. Dans l’épisode, il explique que la reprise en SCOP est une voie sérieuse, particulièrement dans le BTP, où les équipes ont souvent la capacité concrète de faire tourner elles-mêmes l’entreprise. Il insiste sur le fait qu’une transmission en SCOP n’est pas un geste charitable, mais une cession comme une autre.

Cette position renforce son image de dirigeant pragmatique. Il ne défend pas une vision romantique de la transmission, mais une lecture économique et opérationnelle, compatible avec les exigences du marché. Cela montre aussi qu’il pense l’entreprise dans le temps long, au-delà de son propre mandat, en se demandant comment préserver un outil de travail, une culture et des compétences.

Une parole forte sur l’avenir du BTP

L’entretien met enfin en lumière un autre trait marquant de Charles-Henri Montaut : sa volonté de revaloriser le secteur du bâtiment. Son admiration pour les compagnons s’accompagne d’un discours plus large sur l’image du BTP, la nécessité de défendre l’apprentissage et l’importance d’améliorer les conditions de travail. La page de l’épisode met aussi en avant des séquences consacrées à la place des femmes dans ces métiers et à l’adaptation du secteur.

Cette attention à l’avenir du secteur n’est pas secondaire. Elle complète le portrait d’un dirigeant qui ne se contente pas d’administrer une entreprise, mais qui cherche aussi à défendre un monde professionnel, ses savoir-faire et sa capacité à attirer de nouvelles générations.

Pourquoi la parole de Charles-Henri Montaut compte

Ce qui rend Charles-Henri Montaut intéressant, ce n’est pas seulement son statut de président d’UTB. C’est la cohérence de sa vision. Il parle du BTP avec respect, de l’entreprise avec exigence, de la coopération sans naïveté, de la hiérarchie sans domination, et de la performance sans oublier les personnes. L’ensemble compose un portrait de dirigeant rare : un dirigeant qui relie gouvernance, terrain, transmission et considération.

Dans un univers entrepreneurial souvent dominé par les discours rapides et les modèles importés, sa parole apporte autre chose. Elle rappelle qu’une entreprise peut être compétitive sans mépriser le collectif, qu’un dirigeant peut être exigeant sans être hors-sol, et qu’un secteur comme le bâtiment mérite d’être regardé avec beaucoup plus d’attention qu’on ne le fait souvent.

Un portrait de dirigeant, mais aussi une leçon d’entreprise

À travers cet échange, Charles-Henri Montaut apparaît finalement comme bien plus qu’un défenseur des SCOP. Il incarne une manière de diriger fondée sur la patience, la confiance, la responsabilité et la progression. Son parcours montre qu’une conviction solide n’est pas toujours une idée d’origine ; elle peut être le fruit du réel, de la crise, du temps et de l’expérience.

C’est sans doute ce qui donne à son témoignage sa force particulière. Il ne repose pas sur des mots d’ordre. Il repose sur une vie professionnelle, sur des choix, sur des épreuves et sur une fidélité profonde à une certaine idée du travail bien fait et de l’entreprise utile.