Frédéric Viet est le président de Myrium, un groupe multi-technique du bâtiment qui intervient sur l’entretien, la maintenance, la rénovation et la transformation des bâtiments existants.

Dans un épisode de BUILD, le podcast animé par Xavier Rodriguez, il revient sur son parcours, sa vision du bâtiment, son modèle de management décentralisé et la croissance de Myrium depuis son arrivée à la tête du groupe en 2017.

Son parcours est celui d’un dirigeant qui a toujours évolué dans des métiers de terrain, de service collectif et de long terme. Eau, déchets, transport maritime, bâtiment : à chaque étape, Frédéric Viet s’est intéressé aux infrastructures, aux équipes opérationnelles et à la manière dont les organisations peuvent faire fonctionner des systèmes complexes.

Avec Myrium, il porte aujourd’hui une conviction forte : les bâtiments sont faits pour durer. Le rôle d’un groupe comme Myrium est de les entretenir, de les transformer et de les adapter aux usages d’aujourd’hui, sans perdre la proximité avec le terrain.

Un ingénieur formé aux services collectifs

Frédéric Viet est ingénieur de formation. Il est passé par Polytechnique et les Ponts et Chaussées, deux écoles qui l’ont préparé à des métiers techniques, structurés et liés aux grands enjeux d’infrastructures.

Mais dans l’épisode, il ne présente pas son parcours comme une simple trajectoire de diplômé de grande école.

Ce qui l’intéresse, très tôt, ce sont les services collectifs : les métiers utiles, concrets, ancrés dans le réel, qui permettent à une société de fonctionner.

Il commence sa carrière à la Générale des Eaux, dans le monde de la distribution d’eau. Puis il évolue vers la gestion des déchets, un secteur alors en transformation, avec l’émergence progressive du tri, du recyclage et de la valorisation des matières.

Cette première partie de parcours dit déjà beaucoup de sa vision : il aime les métiers où la technique rencontre le terrain, où le service est indispensable, où la proximité opérationnelle compte autant que la stratégie.

Une première expérience de terrain fondatrice

Très tôt dans sa carrière, Frédéric Viet prend la direction d’une PME d’une cinquantaine de personnes en Lorraine, dans la collecte des déchets et le tri.

Cette expérience est fondatrice.

Il y dirige des équipes d’éboueurs, des personnes en insertion, des collaborateurs qui exercent des métiers difficiles, essentiels, mais parfois peu reconnus. Il découvre alors une réalité qui va profondément nourrir sa manière de diriger.

Dans l’épisode, il explique que les diplômes ne suffisent pas à comprendre la valeur d’une personne. Dans une promotion d’école d’ingénieur, dans une équipe d’éboueurs ou dans un wagon de métro, on retrouve des qualités humaines similaires : du courage, du bon sens, de la lâcheté parfois, de l’intelligence, de l’engagement ou de la capacité à faire avancer les choses.

Cette expérience lui apprend que la performance ne se décrète pas depuis un siège.

Elle se construit avec les équipes de terrain, dans les gestes, les décisions quotidiennes, la connaissance du métier et la capacité à résoudre les problèmes réels.

Ce rapport au terrain restera l’un des fils rouges de son parcours.

Du conseil stratégique aux marins de CMA CGM

Après ses premières expériences opérationnelles, Frédéric Viet rejoint le conseil en stratégie.

Il accompagne de grands groupes industriels et de services sur des sujets de stratégie, d’organisation et de performance. Il travaille notamment dans des univers proches des infrastructures, des réseaux, des services locaux et des métiers techniques.

Puis il prend une direction plus inattendue : il rejoint CMA CGM, où il devient responsable des marins.

À première vue, ce passage peut sembler éloigné du bâtiment. Pourtant, Frédéric Viet en souligne la continuité.

Un grand porte-conteneurs est un objet technique massif. Il concentre des enjeux d’énergie, de thermique, d’électricité, de mécanique, de sécurité et de responsabilité. Un bateau de 400 mètres, chargé de marchandises, peut représenter des centaines de millions de dollars. Et pourtant, il est exploité par un équipage très réduit, d’environ vingt personnes.

La responsabilité opérationnelle est donc immense.

Le rôle de Frédéric Viet consiste alors à s’assurer que ces navires sont entre de bonnes mains : recruter, former, suivre, faire progresser des marins compétents, dans un environnement international, exigeant et très technique.

Là encore, il retrouve une conviction centrale : les organisations fonctionnent lorsque les femmes et les hommes proches de l’action sont compétents, responsables et capables d’agir.

L’arrivée chez Myrium : reprendre un groupe familial centenaire

En 2017, Frédéric Viet rejoint ce qui s’appelle encore le groupe Rougnon.

À l’époque, le groupe est une entreprise familiale centenaire, transmise sur trois générations. Mais la quatrième génération ne souhaite pas reprendre l’entreprise. Le sujet devient alors celui de la transmission : comment préserver l’avenir du groupe, son indépendance et son identité ?

Frédéric Viet prend la suite de François Rougnon, dernier dirigeant familial, avec une double mission : assurer la direction opérationnelle et organiser la pérennité capitalistique du groupe.

Ce moment marque une étape majeure dans l’histoire de l’entreprise.

Le groupe Rougnon devient progressivement Myrium, un nom choisi pour symboliser une nouvelle page. “Myrium” évoque une myriade d’hommes, une multitude de personnes réunies dans un projet commun.

Ce changement de nom n’est pas simplement esthétique.

Il traduit le passage d’un groupe familial à un collectif plus large, composé d’entreprises locales, de dirigeants, de techniciens, de collaborateurs et d’actionnaires salariés.

Myrium : un groupe du bâtiment ancré dans le temps long

Pour présenter Myrium, Frédéric Viet utilise une formule simple : “on s’occupe des bâtiments.”

Cette simplicité est volontaire.

Myrium intervient sur les bâtiments existants pour les entretenir, les maintenir, les transformer et les adapter aux besoins d’aujourd’hui et de demain.

Pour Frédéric Viet, un bâtiment est une infrastructure de temps long. Il a été construit pour durer des décennies, parfois des siècles. Mais les usages changent. Les besoins énergétiques évoluent. Les normes se transforment. Les villes se densifient. Les bureaux peuvent devenir trop nombreux, tandis que les logements manquent.

Le bâtiment doit donc être vivant.

Il faut le maintenir, le réparer, le rendre plus performant, l’adapter à de nouveaux usages et parfois le transformer en profondeur.

Cette vision est au cœur du projet de Myrium.

Elle explique pourquoi le groupe se développe dans les métiers techniques du bâtiment, avec une attention particulière à la rénovation, à la maintenance, à l’amélioration de l’habitat et à la transformation de l’existant.

Un dirigeant qui croit à l’autonomie des équipes

L’un des marqueurs les plus forts du management de Frédéric Viet est la confiance accordée aux équipes locales.

Myrium est un vrai groupe, avec une stratégie commune, un actionnariat commun, des valeurs communes et des outils communs. Mais c’est un groupe décentralisé.

Les entreprises qui composent Myrium gardent leur autonomie, leurs dirigeants, leurs marques et leur ancrage territorial.

Pourquoi ?

Parce que les métiers du bâtiment ne peuvent pas être pilotés uniquement depuis un siège.

Chaque bâtiment est différent. Chaque chantier a ses contraintes. Chaque client a ses besoins. Chaque territoire a ses habitudes, ses acteurs, ses exigences et ses rythmes.

Pour Frédéric Viet, les décisions doivent donc être prises au plus près du terrain. Les dirigeants d’entreprise et les équipes opérationnelles doivent avoir la capacité de répondre vite, de résoudre les problèmes et d’assumer leur relation client.

Cette autonomie est un choix stratégique.

Elle permet de conserver l’agilité d’une PME tout en bénéficiant de la solidité d’un groupe.

Pourquoi il préfère la culture aux procédures

Frédéric Viet ne croit pas à un groupe piloté par des milliers de pages de procédures.

Dans BUILD, il explique que le bon équilibre consiste à trouver le juste niveau entre ordre et désordre.

Trop d’ordre rigidifie l’organisation.

Trop de désordre empêche la cohérence du groupe.

Pour Myrium, la solution passe par un socle commun clair, mais limité à ce qui compte vraiment.

Le pilotage économique, d’abord. Dans un groupe décentralisé, tout le monde doit parler le même langage financier. Il faut savoir ce que l’on mesure, comment on le mesure et comment on pilote.

La sécurité, ensuite. C’est un sujet non négociable, notamment dans les métiers du bâtiment. Frédéric Viet explique que Myrium a mené un travail de fond sur la culture sécurité, avec des résultats significatifs : la fréquence des accidents du travail a été divisée par presque trois en quelques années.

Enfin, il y a la culture.

Pour Frédéric Viet, c’est elle qui donne la cohérence la plus profonde au groupe. Les valeurs communes sont plus puissantes que des procédures lorsqu’elles sont réellement vécues : proximité client, qualité du travail, responsabilité, attention aux personnes, engagement collectif.

La culture n’est pas un affichage.

C’est ce qui permet à des entreprises différentes de construire ensemble.

Sa vision de la croissance externe

Depuis l’arrivée de Frédéric Viet, Myrium a fortement grandi, notamment grâce à des opérations de croissance externe.

Mais le dirigeant refuse de faire du build-up un objectif en soi.

Il ne s’agit pas d’acheter des entreprises pour grossir artificiellement, ni d’empiler du chiffre d’affaires. La croissance doit être au service d’un projet.

Dans l’épisode, il explique que le premier filtre d’une acquisition est la culture.

Une entreprise peut être rentable, bien positionnée, complémentaire sur le plan métier ou géographique. Mais si elle ne partage pas les valeurs profondes de Myrium, l’opération peut devenir dangereuse.

La proximité client, la qualité du travail, l’attention aux équipes, la vision long terme et le sens du collectif sont des critères essentiels.

Frédéric Viet rejoint ici une conviction forte : une bonne opération de croissance externe peut être une opération que l’on décide de ne pas faire.

Mieux vaut renoncer à une opportunité séduisante sur le papier que d’intégrer une entreprise dont la culture serait trop éloignée.

Une croissance forte, mais pas une croissance à tout prix

Sous la présidence de Frédéric Viet, Myrium est passé d’environ 100 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2017 à plus de 420 millions d’euros en 2025, avec environ 31 entreprises et 1 600 collaborateurs.

Ces chiffres traduisent une croissance importante.

Mais Frédéric Viet tient à remettre cette croissance dans le bon ordre.

Pour lui, la croissance n’est pas le point de départ. Elle est le résultat d’un travail bien fait.

Une entreprise qui sert bien ses clients, qui développe ses équipes, qui maintient une culture forte et qui crée de la valeur de manière durable a vocation à grandir.

Cette vision change la manière de piloter.

Elle évite la course au volume pour le volume. Elle impose de regarder la qualité des intégrations, la cohérence des métiers, la solidité des équipes et la capacité du groupe à rester fidèle à son modèle.

C’est une approche de long terme, très différente d’une stratégie purement financière.

Sa vision de la rénovation énergétique : du pragmatisme avant tout

Frédéric Viet défend une vision très pragmatique de la rénovation énergétique.

Il ne croit pas à une approche qui consisterait à regarder les bâtiments uniquement sous l’angle de la performance énergétique.

Pour lui, un bâtiment doit être considéré dans sa globalité : son état, son usage, son cycle de maintenance, son esthétique, sa structure, son emplacement, son potentiel de transformation et les besoins du territoire.

Un bâtiment ne se rénove pas avec des slogans.

Il se rénove avec du bon sens.

Si une façade vient d’être ravalée, refaire immédiatement une isolation thermique par l’extérieur peut être absurde économiquement. En revanche, si un ravalement est nécessaire, c’est peut-être le bon moment pour améliorer la performance énergétique.

Si une toiture doit être refaite, il faut se demander comment intégrer une meilleure isolation. Si une chaufferie arrive en fin de vie, il faut étudier les options : réseau de chaleur, pompe à chaleur, solution gaz plus performante ou autre système adapté.

Cette approche repose sur une idée simple : la transition énergétique du bâtiment se fera par une série de gestes intelligents, réalisés au bon moment, bâtiment par bâtiment.

Faire durer les bâtiments plutôt que tout reconstruire

L’un des messages forts de Frédéric Viet concerne la durée de vie du bâti existant.

Dans un contexte où la construction neuve est en crise, où le foncier est rare, où l’artificialisation des sols devient un sujet central et où les besoins en logement restent élevés, la transformation de l’existant devient essentielle.

Frédéric Viet ne dit pas qu’il ne faut plus construire.

Il dit qu’il faut mieux utiliser ce qui existe déjà.

Certains bâtiments doivent être rénovés.

D’autres doivent être transformés.

Certains bureaux peuvent devenir des logements.

Certaines enveloppes doivent être modernisées.

Certaines installations techniques doivent être remplacées.

Certains bâtiments, parfois, doivent être démolis lorsqu’ils n’ont plus de potentiel.

Mais dans tous les cas, il faut regarder chaque situation avec précision.

Le bâtiment est un monde de sur-mesure.

C’est pour cela que Frédéric Viet parle d’un travail de dentelle. Les bonnes décisions se prennent avec des maîtres d’ouvrage, des architectes, des bureaux d’études, des entreprises et des exploitants capables d’analyser la réalité du bâtiment.

Un rapport exigeant au rôle de l’État

Frédéric Viet porte aussi un regard nuancé sur la réglementation et l’action publique.

Il reconnaît la nécessité d’orienter la transition énergétique et la transformation du bâtiment. Mais il met en garde contre les normes trop détaillées qui cherchent à définir le “comment” de manière uniforme.

Le bâtiment est trop divers pour cela.

Les règles générales ont leur utilité, mais chaque bâtiment possède ses propres contraintes. Une solution pertinente dans un cas peut être inutile, coûteuse ou contre-productive dans un autre.

Pour Frédéric Viet, l’État doit plutôt aider à créer les bons signaux économiques.

Il faut que les choix énergétiquement performants et moins carbonés deviennent progressivement les choix les plus cohérents économiquement. Mais cela doit se faire sans brutalité, notamment pour les ménages, les territoires ou les entreprises qui n’ont pas immédiatement d’alternative.

L’objectif n’est pas de multiplier les injonctions, mais de rendre les bonnes décisions possibles.

Un dirigeant attaché à l’actionnariat salarié

L’un des éléments les plus structurants du modèle Myrium est l’actionnariat salarié.

Frédéric Viet a organisé la transmission capitalistique du groupe avec une logique collective. L’enjeu était de préserver l’indépendance de Myrium, mais aussi d’associer les collaborateurs à la construction du projet.

L’actionnariat salarié n’est pas seulement un mécanisme financier.

C’est une manière de dire que l’entreprise appartient aussi à celles et ceux qui la font vivre.

Dans un groupe de métiers techniques, où l’engagement des équipes de terrain est essentiel, cette logique a un sens particulier. Elle renforce la responsabilité, la transparence, l’alignement et le partage de la valeur.

Elle oblige aussi le dirigeant à être cohérent.

Quand des salariés investissent dans leur entreprise, la direction doit piloter avec sérieux, long terme et respect du collectif.

Ce que les dirigeants peuvent apprendre de Frédéric Viet

Le parcours de Frédéric Viet offre plusieurs enseignements utiles aux entrepreneurs et dirigeants.

Le premier : les métiers de terrain sont des métiers d’intelligence. Il faut arrêter de les regarder comme de simples métiers d’exécution.

Le deuxième : l’autonomie ne fonctionne que si elle s’appuie sur un socle commun clair. La décentralisation n’est pas l’absence de pilotage.

Le troisième : la culture est un critère stratégique. Elle doit être prise en compte dans les recrutements, les acquisitions, les transmissions et les décisions de développement.

Le quatrième : la croissance doit rester au service du projet. Grossir n’a d’intérêt que si cela renforce la qualité, la cohérence et l’utilité de l’entreprise.

Le cinquième : le long terme change les décisions. Lorsqu’on construit pour durer, on ne pilote pas de la même manière que lorsqu’on cherche seulement un gain rapide.

Enfin, Frédéric Viet rappelle une chose essentielle : une entreprise solide repose sur des femmes et des hommes qui comprennent leur rôle, disposent de marges de manœuvre et se sentent engagés dans un collectif.

Frédéric Viet dans BUILD : un épisode pour les dirigeants, entrepreneurs et acteurs du bâtiment

L’épisode de BUILD avec Frédéric Viet dépasse largement le portrait d’un dirigeant.

Il permet de réfléchir à plusieurs questions centrales : comment faire grandir un groupe sans perdre la proximité ? Comment réussir une croissance externe ? Comment faire vivre une culture commune ? Comment transformer les bâtiments existants ? Comment associer les salariés à la valeur créée ? Comment penser la rénovation énergétique sans tomber dans le dogme ?

Pour les entrepreneurs du bâtiment, c’est un retour d’expérience précieux.

Pour les dirigeants de PME, c’est une réflexion sur la transmission, l’autonomie et la croissance.

Pour les acteurs de la rénovation, c’est une invitation à penser les bâtiments dans leur globalité.

Pour les auditeurs de BUILD, c’est un épisode qui montre que construire une entreprise, c’est aussi construire un collectif.

Écouter l’épisode complet avec Frédéric Viet

Dans cet épisode de BUILD, Frédéric Viet partage avec Xavier Rodriguez son parcours, sa vision du bâtiment, sa méthode de croissance et sa manière de diriger Myrium.

Un échange à écouter pour comprendre comment un groupe peut grandir fortement tout en restant proche du terrain, fidèle à sa culture et engagé dans le temps long.

Retrouvez l’épisode complet de BUILD avec Frédéric Viet sur YouTube, Spotify, Apple Podcasts, Deezer et toutes les plateformes d’écoute.