Invité du podcast BUILD, Philippe Benquet dessine le portrait d’un dirigeant atypique dans le monde du bâtiment. Ni compagnon de formation, ni pur technicien du chantier, il a pourtant transformé Acorus en acteur majeur de la rénovation en France en apportant au BTP une lecture venue du service, de l’autonomie terrain et de l’apprentissage collectif. À travers cet échange, on découvre un dirigeant qui ne cherche pas à imposer son savoir à ceux qui font, mais à leur donner les moyens d’agir, de progresser et de mieux servir le client. Son parcours, sa philosophie managériale et sa façon de conduire la croissance composent une vision singulière de l’entreprise dans un secteur réputé plus vertical.

Un parcours loin du chantier, mais proche du terrain

L’un des premiers intérêts de l’entretien tient à cette question simple : peut-on diriger une grande entreprise du BTP sans avoir soi-même été formé au chantier ? Philippe Benquet répond par son propre parcours. Il explique avoir grandi en Île-de-France, suivi une prépa, intégré Centrale, puis prolongé ses études à Sciences Po. Il reconnaît d’ailleurs avec franchise qu’à cette époque, il n’avait pas de projet très clair à long terme et qu’il avançait plutôt par étapes, décisions et rencontres.

Ce rapport au parcours est révélateur. Il montre un dirigeant qui ne construit pas sa trajectoire autour d’un grand récit a posteriori, mais autour d’un mouvement. Dans l’épisode, il dit explicitement que les projets à long terme ne sont pas ce qui l’anime le plus, ni dans sa carrière, ni même lorsqu’il reprend l’entreprise. Lorsqu’il arrive chez Acorus, il ne se dit pas qu’il en fera un leader national. Son approche est plus organique : le projet se construit en avançant.

Quinze ans dans les services avant le BTP

Ce qui éclaire sans doute le mieux la vision de Philippe Benquet, c’est son expérience avant Acorus. Il raconte avoir rapidement compris que l’univers qui l’intéressait n’était pas celui d’une production industrielle trop fermée sur elle-même, mais celui du service, où le client est présent tous les jours, où les situations changent sans cesse et où l’organisation doit rester vivante. Il cite notamment des expériences à la Générale des Eaux, chez Veolia puis chez Elis, avec des responsabilités de patron de région, d’agence, de filiale et de direction générale.

Ce passage est central, car il explique la manière dont il regarde ensuite le bâtiment. Philippe Benquet n’entre pas dans le BTP avec une culture de métier issue du chantier. Il y entre avec une culture du service. Et c’est précisément cette différence de regard qui semble avoir nourri une partie de la transformation d’Acorus.

Pourquoi il a repris une entreprise du bâtiment

Dans l’épisode, Philippe Benquet explique très clairement qu’il cherchait, au départ, une entreprise de service. Il reprend pourtant une société de plomberie. Ce qui pourrait sembler être un écart de trajectoire devient en réalité le point de départ de sa vision : faire du bâtiment comme une activité de service. Il dit même que son idée pour redonner des lettres de noblesse au BTP vient directement de ce décalage initial, puisqu’avant d’entrer dans le secteur, il ne le connaissait pas du tout.

Cette façon de raconter son arrivée dans le bâtiment est importante. Elle montre que Philippe Benquet n’a pas voulu reproduire les codes dominants du secteur. Il a plutôt cherché à y injecter d’autres réflexes : davantage d’attention au client, plus de fluidité, plus d’information disponible pour le terrain, et plus de pouvoir donné à ceux qui produisent réellement la valeur.

Sa légitimité : ne pas prétendre savoir mieux que ceux qui font

L’un des passages les plus forts du portrait concerne sa manière de répondre à la question de la légitimité. Philippe Benquet n’esquive pas le sujet. Il dit au contraire que le fait de ne rien connaître au métier au départ l’a presque aidé à adopter la bonne posture. Selon lui, s’il respecte les gens qu’il a embauchés, il n’a pas besoin d’en savoir autant qu’eux sur leur métier. Le plombier sait la plomberie, le peintre sait la peinture, le menuisier sait la menuiserie. Son rôle à lui est ailleurs.

Cette idée en dit long sur sa manière de diriger. Il ne cherche pas à prendre le pouvoir par la maîtrise technique de tout. Il cherche à créer les conditions dans lesquelles chacun peut mieux exercer son expertise. Il explique d’ailleurs que cette posture s’est diffusée dans l’entreprise : même les responsables métiers sont invités à ne pas limiter leur apport à leur seule compétence technique, mais à réfléchir à ce qu’ils peuvent transmettre ou améliorer pour les autres.

Une philosophie managériale fondée sur les moyens, pas sur le contrôle

Lorsqu’il imagine ce que ses salariés diraient de lui, Philippe Benquet répond qu’ils diraient probablement qu’on leur donne les moyens. La formule est importante. Elle résume sans doute mieux que tout son style de management. Il explique que la culture qu’il a essayé de construire avec les équipes consiste à respecter les métiers, à faire confiance aux savoir-faire et à donner aux collaborateurs les moyens d’agir.

Cette vision apparaît aussi dans d’autres passages de l’épisode. Il insiste sur le fait qu’Acorus cherche en permanence à évoluer dans une logique de plaisir-apprentissage plutôt que peur et obéissance. L’opposition est forte, mais elle structure bien sa pensée. Pour lui, une entreprise peut fonctionner par l’hyper-contrôle, mais une autre voie consiste à donner du pouvoir, à développer l’envie de venir travailler et à faire grandir les personnes au lieu de les enfermer dans l’exécution.

L’autonomie comme principe, pas comme slogan

L’autonomie est au cœur du portrait de Philippe Benquet. Mais dans cet échange, elle n’est jamais présentée comme un mot creux. Au contraire, il explique qu’Acorus cherche une autonomie profonde, pas seulement un sentiment d’autonomie. C’est pourquoi il se méfie des grands programmes nationaux imposés à tout le monde, ou de l’obsession d’homogénéiser les pratiques. Selon lui, dès qu’on oblige excessivement le partage des bonnes pratiques, on risque de casser une partie du sentiment réel de responsabilité.

Sa position est nuancée. Il ne refuse pas le partage. Il dit simplement qu’il doit se faire autrement : à travers des masterclass, des clubs de chefs d’entreprise, un MBA interne, des formats où chacun choisit ce qu’il veut travailler. Ce point est intéressant, parce qu’il révèle une conception très spécifique du rôle du dirigeant : créer un cadre d’apprentissage, sans écraser la liberté d’action locale.

Son rapport au temps long et au projet

Une autre dimension forte du portrait tient à son rapport au temps. Philippe Benquet dit explicitement qu’il ne pilote pas à partir d’un plan figé. Il avance par décisions quotidiennes. Cette manière d’envisager le projet d’entreprise se retrouve aussi dans sa vision de la croissance, où il rappelle que les rythmes d’une entreprise ne sont pas forcément ceux d’un fonds. Derrière cette phrase, on entend une critique discrète de la précipitation et une défense du développement cohérent.

Cette approche est cohérente avec le reste de son discours. Elle explique aussi pourquoi il parle de transformation en termes très opérationnels : un choix après l’autre, un test après l’autre, une organisation après l’autre. Chez lui, la stratégie n’a pas l’air d’être une abstraction lointaine ; elle semble naître dans la continuité du terrain.

Pourquoi il teste la semaine en 4 jours

La semaine en 4 jours n’apparaît pas, dans l’entretien, comme une posture d’image. Philippe Benquet la présente comme un prolongement naturel de sa réflexion sur l’évolution du travail. Il explique que les métiers de terrain restent passionnants, mais qu’ils se retrouvent de plus en plus en décalage avec les modes de vie contemporains. Le test de la semaine en 4 jours vise donc à voir s’il existe une façon de redonner du goût au travail sans dégrader le service.

Surtout, il insiste sur la méthode. La clé, dit-il, a été le test and learn. L’expérimentation a commencé de manière discrète dans une agence, à Nantes, avec un cadre clair, un an de test, puis une extension à plus de 1 000 personnes. Il précise également que l’entreprise reste dans une phase expérimentale, avec des critères objectifs de poursuite ou de retour arrière : maintien du service, pas de fermeture des équipes, pas de hausse de la fatigue ou de l’accidentologie, pas de dégradation de la performance.

Ce point dit beaucoup de son style de leadership : il accepte l’innovation, mais à condition qu’elle reste confrontée au réel.

Une entreprise partagée plus qu’une entreprise libérée

L’un des passages les plus intéressants du portrait concerne sa manière de qualifier son modèle. Interrogé sur l’idée d’“entreprise libérée”, Philippe Benquet répond non. Il reconnaît avoir été inspiré par certaines expériences allant très loin dans l’absence de chefs, mais il dit ne pas avoir voulu aller jusque-là. Selon lui, Acorus a plutôt cherché à donner le pouvoir tout en gardant des chefs dont le rôle est de faire grandir, d’aider à apprendre et à résoudre les problèmes. Il dit même qu’“une entreprise partagée, une entreprise où on est tout le temps en train d’apprendre” définit mieux Acorus qu’une entreprise libérée.

Cette précision est précieuse, car elle évite les caricatures. Philippe Benquet ne défend pas une disparition du management. Il défend une autre fonction du management : moins centrée sur l’ordre et le contrôle, davantage tournée vers l’appui, l’apprentissage et la résolution de problèmes.

Pourquoi la parole de Philippe Benquet compte

Ce qui rend Philippe Benquet intéressant, ce n’est pas seulement la croissance d’Acorus. C’est la cohérence entre son parcours, sa manière de parler des équipes et sa méthode de transformation. Il vient du service, il arrive dans le bâtiment sans expertise métier initiale, il construit sa légitimité sur le respect des savoir-faire, il privilégie l’autonomie au contrôle, il avance par expérimentation et il cherche à faire évoluer l’entreprise sans casser le terrain.

Dans un secteur souvent perçu comme rigide, sa parole apporte une autre possibilité. Elle montre qu’on peut diriger sans tout savoir, grandir sans tout centraliser, et innover sans transformer l’entreprise en laboratoire déconnecté du client.

Un portrait de dirigeant, mais aussi une leçon de management

À travers cet échange, Philippe Benquet apparaît finalement comme bien plus qu’un patron de croissance. Il incarne une certaine manière de concevoir le rôle du dirigeant : non pas celui qui concentre le savoir, mais celui qui organise les conditions de l’intelligence collective. Sa vision du BTP, de la progression et de l’organisation du travail repose sur une conviction simple : les entreprises fonctionnent mieux quand ceux qui savent faire ont les moyens d’agir et quand ceux qui dirigent savent d’abord créer ce cadre.

C’est sans doute ce qui fait la singularité de son profil. Philippe Benquet ne cherche pas à moderniser le BTP par le discours. Il cherche à le transformer par la manière de travailler.