À travers l’épisode de BUILD consacré à Charles-Henri Montaut, UTB apparaît comme bien plus qu’une entreprise du bâtiment organisée sous un statut particulier. Elle incarne un modèle rare dans le BTP : celui d’une SCOP capable de croître, de rester compétitive, de structurer plusieurs métiers, de mener une stratégie de groupe et de défendre une vision exigeante de la progression des salariés. Fondée en 1933, UTB s’est construite dans le second œuvre et les métiers techniques du bâtiment. Mais ce qui ressort surtout de l’entretien, c’est la cohérence de son projet : faire de la performance économique sans dissocier l’entreprise de ceux qui la font vivre.

UTB, une entreprise du bâtiment historique et structurée

Charles-Henri Montaut rappelle d’abord ce que signifie UTB : Union Technique du Bâtiment. Il précise que l’entreprise date de 1933 et que son fonds de commerce d’origine reposait sur la plomberie et la couverture. Aujourd’hui, l’entreprise s’est largement diversifiée, avec une quinzaine de métiers regroupés en quatre grands segments stratégiques : le clos couvert, les corps d’état techniques comme la plomberie, le génie climatique et un peu d’électricité, une activité d’entreprise générale, ainsi qu’un segment dédié aux services, notamment la maintenance et les marchés récurrents.

Cet éventail d’activités dit déjà quelque chose d’important sur UTB. On n’est pas face à une structure marginale ou à une coopérative symbolique. On est face à une entreprise solidement installée dans le BTP, qui opère sur plusieurs métiers et qui doit gérer les mêmes contraintes de qualité, de coûts, de sécurité et de compétitivité que n’importe quel acteur du secteur.

Une SCOP, mais une vraie entreprise de marché

L’un des apports majeurs de l’entretien est de montrer qu’UTB n’échappe en rien aux règles économiques. Charles-Henri Montaut insiste très clairement sur ce point : une SCOP est une entreprise comme une autre. L’argent n’y tombe pas du ciel, il faut en gagner, rester compétitif et, en cas de pertes durables, le risque est le même que pour toute autre société. Il rappelle même explicitement que si l’entreprise perd de l’argent, elle peut se retrouver au tribunal de commerce.

Ce passage est essentiel pour comprendre UTB. Son modèle coopératif ne la place pas hors marché. Au contraire, il s’exerce dans un environnement très concurrentiel, particulièrement dans le BTP. Cela donne d’autant plus de poids à son parcours : si UTB dure et grandit sous ce statut, c’est que la coopérative n’est pas une protection contre l’économie réelle, mais une autre manière d’y évoluer.

La progression des individus comme moteur stratégique

Sans doute la phrase la plus forte de Charles-Henri Montaut sur UTB est-elle celle-ci : “La stratégie de l’entreprise a toujours reposé sur la progression des individus.” Cette formule mérite d’être prise au sérieux, car elle ne relève pas d’un simple discours RH. Elle résume une logique d’entreprise entière.

Dans les métiers d’UTB, beaucoup d’interventions se font avec peu d’encadrement direct. Un compagnon peut se retrouver seul sur une installation de plomberie, avec une forte responsabilité sur la qualité du travail, sur la rapidité d’exécution et sur la sécurité. Charles-Henri Montaut explique très concrètement que si cette responsabilité n’est pas intégrée, on perd soit le client, soit la marge, soit bien davantage. Cela signifie que, dans une entreprise comme UTB, la performance dépend directement de la capacité des femmes et des hommes de terrain à grandir, à décider et à agir avec autonomie.

C’est là que le projet d’entreprise d’UTB devient particulièrement intéressant. La progression des individus n’est pas un supplément de confort. C’est un levier de compétitivité.

Un modèle coopératif qui structure la gouvernance sans désorganiser l’entreprise

UTB est une SCOP, mais l’entretien prend soin de casser un contresens fréquent : cela ne signifie pas que tout le monde décide de tout. Charles-Henri Montaut précise que le capital est réparti entre environ 400 associés, que le sociétariat n’est pas obligatoire chez UTB, et qu’il repose sur la libre volonté des individus. Il ajoute qu’un associé transforme une partie de son salaire en capital, ce qui en fait une source importante de financement de l’entreprise.

Dans le même temps, il rappelle qu’il existe une hiérarchie, qu’elle est respectée comme dans n’importe quelle entreprise, et que la gouvernance s’organise autour d’un conseil d’administration et d’assemblées générales régulières, non d’une discussion permanente sur chaque sujet. Son propre mandat de président est soumis au vote des associés tous les quatre ans.

UTB combine deux dimensions souvent opposées à tort : une participation réelle à la gouvernance et une organisation opérationnelle claire.

Comment UTB partage la valeur

L’un des points les plus instructifs de l’entretien concerne la manière dont UTB envisage la richesse créée. Charles-Henri Montaut explique que la première promesse de l’entreprise consiste à améliorer l’employabilité des personnes qui y travaillent. Il dit même que c’est la première création de richesse d’UTB : faire progresser les salariés pendant leur passage dans l’entreprise.

À cela s’ajoute le cadre légal propre aux SCOP. Il rappelle qu’il existe un minimum de participation, fixé à 25 % du résultat avant impôt, ainsi qu’une obligation de mettre au moins 16 % du résultat en réserve. Il précise aussi que le dividende est plafonné, de sorte qu’une grande partie de la valeur créée revient soit aux salariés, soit à la consolidation de l’entreprise.

Ces éléments sont importants, car ils montrent que chez UTB, le partage de la valeur ne relève pas uniquement d’un état d’esprit. Il s’inscrit dans une mécanique juridique et économique précise, qui favorise à la fois le temps long et l’implication collective.

Une entreprise plus solide dans les périodes difficiles

L’histoire d’UTB, telle qu’elle apparaît dans l’épisode, est aussi celle d’une entreprise qui a dû traverser des moments très durs. Charles-Henri Montaut revient notamment sur la grave crise du bâtiment des années 1990. Il raconte qu’UTB a été proche du gouffre et qu’une des décisions qui a permis de sauver l’entreprise a été la suppression du 13e mois, décidée après une assemblée avec l’ensemble des salariés pour expliquer la situation.

Ce passage éclaire la résilience d’UTB. Le modèle coopératif n’empêche pas les décisions difficiles, mais il peut en faciliter l’acceptation lorsqu’un collectif comprend les enjeux et se sent réellement embarqué dans le destin de l’entreprise. C’est visiblement à partir de cette période que Charles-Henri Montaut a commencé à mesurer plus profondément la force du statut SCOP.

Pour une entreprise du BTP, soumise aux cycles économiques, cette capacité à tenir dans la durée n’est pas secondaire. Elle constitue un avantage stratégique.

UTB ne se contente pas de durer : elle se développe

Autre point fort de l’épisode : UTB n’est pas une entreprise coopérative figée dans un équilibre prudent. Xavier Rodriguez souligne au contraire qu’elle a presque doublé de taille sous la présidence de Charles-Henri Montaut. L'épisode la présente aussi comme une entreprise proche des 200 millions d’euros de chiffre d’affaires.

Surtout, UTB a construit un environnement juridique permettant de faire émerger un groupe coopératif. Charles-Henri Montaut explique que la société détient des filiales de droit commun, ainsi qu’une foncière, et qu’un travail est engagé pour transformer certaines de ces filiales en SCOP. Cela montre qu’UTB n’est pas enfermée dans une lecture défensive de son statut. Elle utilise au contraire les outils disponibles pour grandir, structurer un groupe et préparer l’avenir.

Cette capacité à conjuguer modèle coopératif et développement d’ensemble fait d’UTB un cas particulièrement intéressant dans le paysage du BTP français.

Une entreprise qui rend crédible la transmission en SCOP

L’entretien ouvre aussi une perspective forte pour les dirigeants de PME du bâtiment : la transmission. Charles-Henri Montaut estime que le statut de SCOP convient particulièrement bien au secteur, parce que le collectif des salariés est souvent en capacité de faire fonctionner lui-même l’entreprise. Il considère donc que, lorsqu’un chef d’entreprise ne peut pas transmettre dans un cadre familial, la reprise par les salariés sous forme de SCOP mérite d’être regardée sérieusement.

Il prend soin de préciser qu’il s’agit d’une cession comme une autre, et non d’une donation philanthropique. Cette précision est importante, car elle renforce la crédibilité économique du modèle. À travers UTB, on voit qu’une entreprise coopérative du BTP peut non seulement fonctionner, mais aussi servir de référence pour penser la continuité d’une entreprise au-delà de son dirigeant historique.

Pourquoi UTB est un cas à part dans le BTP

UTB apparaît donc comme un cas singulier pour plusieurs raisons. D’abord, parce qu’elle réunit une histoire longue, une diversité de métiers et une taille significative. Ensuite, parce qu’elle assume pleinement son inscription dans l’économie de marché, sans renoncer à un partage plus structuré de la valeur. Enfin, parce qu’elle fait de la progression des individus un principe stratégique, et non un simple discours d’accompagnement.

Dans un secteur où les marges sont faibles, où l’autonomie de terrain est indispensable et où la question de la transmission devient centrale, UTB apporte une démonstration concrète : une SCOP peut être compétitive, robuste, structurée et ambitieuse. Elle peut même devenir, pour certains dirigeants du bâtiment, une source d’inspiration très sérieuse.

Ce que les dirigeants peuvent retenir d’UTB

Au fond, l’intérêt d’UTB dépasse le seul cadre coopératif. L’entreprise montre qu’il est possible de penser ensemble gouvernance, performance, engagement et long terme. Elle rappelle aussi qu’une organisation solide ne repose pas seulement sur son capital ou sur ses process, mais sur la qualité des personnes qu’elle fait grandir et sur le niveau de responsabilité qu’elle sait leur confier.