Dans ce nouvel épisode de BUILD, Xavier Rodriguez reçoit Nicolas Riché, dirigeant du Groupe Wagram, groupe qui développe notamment Columbus Café, Krispy Kreme et Copper Branch. Un échange passionnant sur la restauration rapide, la franchise, le redressement d’entreprise, le retail, l’expérience client et la construction d’un groupe food ambitieux.

Nicolas Riché y raconte un parcours d’entrepreneur très concret : les débuts dans la vente, le passage par Carrefour au moment de la bulle Internet, la création d’un premier concept de restauration rapide, puis la reprise de Columbus Café dans une situation critique. À son arrivée, l’entreprise compte 30 points de vente. Il en fermera 27 pour sauver la marque, restructurer le modèle et reconstruire une croissance saine.

Cet épisode de BUILD montre une réalité souvent oubliée : dans la food, la croissance ne repose jamais uniquement sur une belle marque. Elle demande un modèle économique solide, une expérience client maîtrisée, une grande attention aux détails, des partenaires alignés et une capacité à prendre des décisions difficiles.

Un épisode BUILD consacré à la croissance dans la food

La restauration est un secteur fascinant, mais exigeant.

Dans l’introduction de l’épisode, Xavier Rodriguez rappelle immédiatement les difficultés du marché : la food attire, mais elle inquiète aussi les partenaires financiers. Les projets sont souvent capitalistiques, les marges peuvent être fragiles et la concurrence est partout.

Un restaurant ne se bat pas seulement contre les grandes chaînes internationales. Il se bat aussi contre le commerce local de la rue voisine, les enseignes régionales, les acteurs nationaux, les nouveaux concepts à la mode et les géants mondiaux comme Starbucks, McDonald’s ou Burger King.

Dans ce contexte, construire un groupe de restauration demande beaucoup plus qu’une bonne idée. Il faut comprendre les usages, choisir les bons emplacements, maîtriser les coûts, former les équipes, fidéliser les franchisés, renouveler l’offre et garder une expérience homogène d’un point de vente à l’autre.

C’est précisément ce que raconte Nicolas Riché dans BUILD : comment passer d’une marque en difficulté à un réseau structuré, rentable et capable de se développer.

Nicolas Riché : de la pharmacie à la restauration

Le parcours de Nicolas Riché ne commence pas dans la food.

Il débute dans l’industrie pharmaceutique comme visiteur médical. Il ne connaît pas encore ce secteur, mais il apprend très vite un métier essentiel : la vente.

Pour lui, vendre ne consiste pas à parler plus fort que l’autre. Vendre, c’est d’abord écouter. C’est comprendre son interlocuteur, ses attentes, ses contraintes et ce qui peut lui être utile.

Cette première école de la vente va profondément marquer la suite de son parcours. Elle lui apprend qu’un bon commercial doit s’intéresser aux autres. Elle lui apprend aussi qu’un bon manager doit savoir écouter, comprendre et créer les conditions pour que les équipes avancent.

Après cette première expérience, Nicolas Riché encadre rapidement une équipe. Il découvre alors un deuxième apprentissage clé : le management. Là encore, il insiste sur l’écoute et sur l’équilibre personnel du manager. Pour bien manager, il faut être capable d’entendre les autres et d’être suffisamment clair avec soi-même.

Ces deux apprentissages, la vente et le management, seront déterminants dans la suite de son aventure entrepreneuriale.

Carrefour, Internet et la découverte de l’entrepreneuriat

À la fin des années 1990, Nicolas Riché rejoint Carrefour dans un contexte très particulier : celui de la bulle Internet.

Carrefour lance alors une filiale dédiée au digital, avec l’ambition de devenir fournisseur d’accès, de créer des sites e-commerce et d’explorer les nouveaux usages du web. Nicolas Riché propose un site de vente de produits de parapharmacie et de beauté. Il est reçu, le projet plaît, et il démarre très vite.

L’époque est marquée par une énergie créative forte. Internet est encore jeune, beaucoup de choses restent à inventer, les acteurs apprennent en marchant.

Puis la bulle éclate. Carrefour ferme une partie de ses activités Internet. Pour Nicolas Riché, ce moment est brutal, mais fondateur.

Il comprend alors qu’il aime entreprendre. Il a goûté à l’énergie des projets nouveaux, à la vitesse, au test, à la création, à l’incertitude. Cette expérience agit comme un révélateur.

Il ne veut plus seulement travailler dans une organisation. Il veut construire.

À la carte : lire les tendances de consommation

Après Carrefour, Nicolas Riché lance son premier concept de restauration : À la carte, un salad bar en libre-service.

Ce projet naît d’une observation des tendances de consommation. Il identifie deux signaux forts : le temps du déjeuner se réduit, et les consommateurs veulent manger vite sans forcément mal manger.

L’idée est simple : proposer une restauration rapide, fraîche, accessible, en libre-service, avec une logique de salade bar. Le concept répond à une attente émergente : optimiser son temps, mais garder une forme de qualité dans l’assiette.

Nicolas Riché explique aussi sa méthode pour lire les tendances. Il observe les consommateurs, lit des études, échange avec des professionnels et voyage, notamment à Londres et à Chicago, pour voir ce qui fonctionne ailleurs.

Cette capacité à observer les signaux faibles sera très utile plus tard dans la transformation de Columbus Café.

La reprise de Columbus Café : acheter une marque plus qu’un réseau

Le passage vers Columbus Café se fait dans un contexte très différent.

Nicolas Riché découvre une marque dont l’image est forte, mais dont le modèle économique est fragile. Columbus Café dispose alors d’une notoriété importante par rapport à son nombre réel de points de vente. La marque a une identité, un univers, une reconnaissance.

C’est ce qui l’intéresse.

Il explique dans BUILD que créer une marque n’est pas donné à tout le monde. Une marque forte est un actif immatériel précieux. Elle demande du temps, de l’énergie, de l’argent, une cohérence et une capacité à marquer l’esprit des consommateurs.

À ce moment-là, Columbus Café a cette force. Mais derrière la marque, l’exploitation est difficile. Beaucoup de points de vente perdent de l’argent. Certains sont trop petits, les loyers sont trop élevés, les parcours clients sont mal pensés, les attentes des consommateurs ne sont pas pleinement satisfaites.

Nicolas Riché comprend qu’il ne rachète pas seulement un réseau de boutiques. Il rachète surtout un potentiel de marque.

Fermer 27 points de vente sur 30 : le prix du redressement

Le moment le plus fort de l’épisode concerne le redressement de Columbus Café.

Lorsque Nicolas Riché reprend l’entreprise, il découvre progressivement l’ampleur des difficultés. Sur 30 points de vente, la majorité est structurellement déficitaire. Le problème ne vient pas seulement d’une mauvaise gestion ponctuelle. Il vient de fondamentaux économiques qui ne fonctionnent pas : loyers trop lourds, formats inadaptés, emplacements problématiques, expérience client insuffisante.

Il faut alors prendre une décision très difficile : fermer.

Au total, 27 points de vente sur 30 seront fermés. Cela implique des négociations avec les bailleurs, des plans sociaux, une restructuration du siège et une remise à plat complète du modèle.

Nicolas Riché explique que cette période a été très difficile humainement. Fermer des points de vente, licencier, dire à des équipes que l’aventure s’arrête : tout cela est contre-nature pour un entrepreneur. Un chef d’entreprise construit. Il n’a pas envie de fermer.

Mais parfois, fermer est la condition pour sauver ce qui peut l’être.

Le plus dur : accepter que l’avenir change

Xavier Rodriguez pose une question simple : qu’est-ce qui a été le plus difficile dans cette période ?

La réponse de Nicolas Riché est très forte. Le plus dur a été d’accepter que l’avenir serait différent de ce qu’il imaginait.

Un entrepreneur rachète une entreprise avec une vision. Il se projette dans une croissance, un développement, une transformation positive. Puis la réalité impose autre chose : il faut couper, réduire, fermer, restructurer.

Ce moment demande beaucoup de lucidité.

Il ne s’agit plus seulement de défendre une idée. Il s’agit de se demander si l’entreprise pourra encore exister demain. Est-ce que les décisions prises aujourd’hui permettront de reconstruire ? Est-ce que l’on ferme pour sauver ? Ou est-ce que l’on ferme simplement avant de disparaître ?

Nicolas Riché garde une conviction pendant cette période : il faut imaginer la suite. Chaque fermeture doit s’inscrire dans une vision de reconstruction. Sans cette lueur, le redressement devient impossible à tenir.

Premier bilan à l’équilibre depuis 1994

Après plusieurs années de restructuration, Columbus Café atteint un moment décisif : le premier bilan à l’équilibre depuis 1994.

Ce point est essentiel.

Il marque la fin d’une première phase : celle de la survie. L’entreprise n’est pas encore devenue ce qu’elle doit devenir, mais elle a cessé de perdre de l’argent. Elle peut maintenant réinvestir, repenser son concept et préparer la croissance.

C’est à ce moment qu’apparaît une tension avec certains actionnaires. Le fonds historique, présent depuis longtemps, veut vendre. Nicolas Riché, lui, veut réinvestir pour développer le concept.

Cette séquence illustre un sujet important pour tous les entrepreneurs : l’alignement avec les actionnaires. Un fonds d’investissement a une durée de vie. Il doit sortir à un moment. Un entrepreneur peut, lui, avoir un horizon plus long.

Nicolas Riché en tire un enseignement clair : avant de faire entrer un partenaire au capital, il faut comprendre ses attentes, son horizon de temps et sa vision de l’entreprise.

Retail is detail : comment Columbus Café retrouve la croissance

Une fois l’entreprise stabilisée, Nicolas Riché peut travailler sur le concept.

Le point de vente de la rue Vieille-du-Temple devient un laboratoire. En 18 mois, son chiffre d’affaires double. Cette progression ne vient pas d’une seule grande idée spectaculaire, mais d’une accumulation de détails.

Dans le retail, tout compte.

L’offre salée est développée pour répondre aux attentes des consommateurs français. Le parcours client est repensé. La caisse est déplacée pour éviter que les clients attendent dehors. Les produits sont mieux mis en scène. Les muffins et cookies sont préparés sur place. L’expérience devient plus gourmande, plus visible, plus chaleureuse.

Nicolas Riché explique que Columbus Café se détache progressivement du coffee shop anglo-saxon pur pour construire un modèle plus franco-anglo-saxon. Le coffee shop reste, mais il s’adapte aux attentes françaises.

C’est là que la marque commence à trouver son vrai modèle.

Écouter les clients et tester vite

L’une des grandes forces de la restauration de proximité est la rapidité du retour client.

Un produit mis en vitrine se vend ou ne se vend pas. Un muffin plaît ou ne plaît pas. Une nouvelle recette peut être testée, ajustée ou retirée rapidement.

Nicolas Riché insiste sur cette logique de terrain. Contrairement à certains modèles digitaux qui peuvent être lourds à modifier, le commerce de proximité donne un feedback immédiat.

Le soir même, on sait ce qui a marché.

Cette capacité à tester vite est essentielle. Elle permet d’adapter l’offre sans immobiliser toute l’entreprise. Elle permet aussi de distinguer une tendance durable d’une simple mode.

Dans la food, tout ne doit pas être éphémère. Les consommateurs reviennent plusieurs fois par semaine. Ils veulent de la nouveauté, mais aussi des fondamentaux. L’enjeu est donc de comprendre les tendances de consommation, pas seulement les effets de mode.

Expérience client : standardiser vers le haut

Lorsque Columbus Café se développe, un nouveau défi apparaît : comment garantir une expérience homogène dans tout le réseau ?

Un client doit retrouver la même qualité d’accueil, de produit et d’ambiance à Paris, Lyon, Bordeaux, Rouen ou dans une zone de flux. Mais cette standardisation ne doit pas tirer l’expérience vers le bas. Elle doit la tirer vers le haut.

Nicolas Riché explique que l’objectif de Columbus Café est simple : permettre au client de passer les meilleures 10 minutes, ou le meilleur quart d’heure, de sa journée.

Cette promesse se traduit par des éléments concrets : des produits gourmands, une ambiance bienveillante, un lieu accessible, une expérience simple, du sourire, du latte art, une attention portée à la présentation.

Pour rendre cela possible, le groupe structure la formation. Columbus Café met en place une école de baristas et un concours interne. L’objectif est de former, de fidéliser, de créer une culture commune et de valoriser le métier.

L’expérience client ne se décrète pas. Elle se travaille.

Franchise : pourquoi le modèle Columbus Café attire

La croissance de Columbus Café repose largement sur la franchise.

Nicolas Riché explique que le groupe ne cherche pas seulement des investisseurs. Il cherche des commerçants.

Un franchisé Columbus Café doit aimer la restauration, aimer le contact client, aimer l’enseigne et être prêt à ouvrir chaque matin pour servir. C’est un métier exigeant, car en restauration, on travaille souvent lorsque les autres se reposent ou se détendent.

Le franchisé investit son argent, emprunte, exploite, recrute, manage et représente la marque localement. Il doit donc être pleinement engagé.

Columbus Café attire notamment parce que le concept est rentable, pérenne et lisible. Les candidats voient une marque installée, une organisation structurée, un accompagnement réel et un modèle qui a fait ses preuves.

Mais le groupe reste attentif au profil humain. La franchise fonctionne lorsque la relation entre franchiseur et franchisé repose sur la confiance, l’accompagnement et une vision partagée du commerce.

Le modèle économique de la franchise Columbus Café

L’épisode donne aussi des éléments concrets sur le modèle économique de la franchise.

Nicolas Riché évoque un apport personnel d’environ 100 000 euros pour un franchisé, complété par un levier bancaire de l’ordre de 250 000 à 300 000 euros. Le groupe accompagne les candidats dans la recherche d’emplacement, la validation du local, les travaux, la formation, la centrale d’achat et le montage du dossier bancaire.

Le droit d’entrée est également évoqué, ainsi que les redevances calculées sur le chiffre d’affaires hors taxes.

Ce modèle repose sur un principe clé : le franchisé doit capter une part importante de la valeur. Pour Nicolas Riché, celui qui travaille chaque jour, qui investit, qui ouvre le commerce et qui sert les clients doit être celui qui gagne correctement sa vie.

Cette vision est importante. Dans une franchise durable, la valeur ne peut pas être captée uniquement par le franchiseur, le bailleur ou les fournisseurs. L’exploitant doit être économiquement solide.

Répartition de la valeur : faire gagner le franchisé

La franchise est un modèle d’équilibre.

Le franchiseur doit gagner de l’argent pour investir, développer la marque, accompagner les franchisés, animer le réseau, renforcer les outils et structurer les achats.

Mais le franchisé doit aussi gagner sa vie. Il supporte le risque opérationnel quotidien. Il est au contact du client. Il gère l’équipe. Il porte localement l’image de l’enseigne.

Nicolas Riché insiste sur cette répartition de la valeur. Le modèle Columbus Café doit permettre à l’exploitant de capter la majorité de la valeur créée lorsqu’il fait bien son travail.

Cette approche donne de la solidité au réseau. Un franchisé rentable peut ouvrir un deuxième, un troisième ou un quatrième point de vente. C’est l’un des moteurs de croissance de Columbus Café : des franchisés existants qui se développent, et de nouveaux franchisés qui rejoignent le réseau.

De Columbus Café à Wagram Food : construire un groupe multimarque

L’épisode ne s’arrête pas à Columbus Café.

Nicolas Riché présente aussi la stratégie plus large du Groupe Wagram : développer plusieurs marques food, avec une approche mass premium.

Le groupe veut des marques accessibles, gourmandes, adaptées à toute la France, capables de fonctionner en centre-ville, centre commercial ou zone de flux. Il ne s’agit pas uniquement de concepts parisiens ou de tendances trop étroites. L’ambition est de créer ou développer des marques capables de rencontrer un public large.

C’est dans cette logique que Wagram s’intéresse à des marques comme Krispy Kreme ou Copper Branch.

Le groupe ne veut pas nécessairement recréer toutes les marques lui-même. Il peut aussi prendre des franchises ou des master franchises pour importer des concepts et les adapter au marché français.

Krispy Kreme, Copper Branch : importer et adapter des concepts food

Krispy Kreme illustre l’ambition multimarque du Groupe Wagram.

La marque dispose d’une forte notoriété internationale et d’un produit très identifiable. Pour Wagram, l’enjeu est de l’adapter au marché français, de construire une communication forte, de trouver les bons formats et de créer une expérience compatible avec les attentes locales.

Copper Branch raconte une autre forme d’apprentissage.

La marque végétale et vegan répond à une tendance réelle, mais Nicolas Riché explique que le concept était peut-être trop en avance ou trop difficile à rendre mass market en France. Le groupe s’intéresse au végétal, mais constate que le rendez-vous avec le marché n’est pas toujours immédiat.

Cet exemple est intéressant parce qu’il montre que développer un groupe food demande aussi d’accepter les apprentissages. Une bonne idée ne suffit pas. Il faut le bon concept, au bon moment, avec le bon prix, le bon positionnement et la bonne expérience.

Food business : entre tendances et réalité du marché

L’épisode met en lumière une tension centrale dans la restauration : il faut innover, mais sans se perdre dans les modes.

Un produit peut être très visible pendant quelques mois, puis disparaître. Une tendance peut sembler forte sur les réseaux sociaux, mais ne pas devenir un usage durable. À l’inverse, un besoin profond peut mettre du temps à émerger, puis structurer un marché entier.

Nicolas Riché cherche à distinguer les modes des tendances de consommation.

Dans un coffee shop, les clients viennent régulièrement. Ils veulent retrouver des repères. Ils veulent une qualité constante. Ils veulent une expérience rassurante, mais pas figée.

Le travail d’une marque food est donc de renouveler sans déstabiliser, d’innover sans perdre ses fondamentaux, de tester sans abîmer l’expérience.

C’est un équilibre difficile. Mais c’est précisément ce qui fait la force d’un réseau structuré.

Ce que les entrepreneurs peuvent retenir de cet épisode

L’épisode avec Nicolas Riché offre plusieurs enseignements utiles aux entrepreneurs.

Le premier est qu’une marque forte peut survivre à un modèle fragile, à condition d’avoir le courage de restructurer.

Le deuxième est qu’il faut parfois fermer pour sauver. La croissance ne peut pas être saine si les fondamentaux économiques sont mauvais.

Le troisième est que la transparence avec les équipes est indispensable dans les périodes difficiles.

Le quatrième est que l’expérience client se construit dans les détails. Dans le retail, chaque parcours, chaque produit, chaque geste et chaque sourire compte.

Le cinquième est que la franchise repose sur l’équilibre de la valeur. Le franchisé doit gagner sa vie pour que le réseau dure.

Le sixième est que les actionnaires doivent être alignés sur l’horizon de temps. Un entrepreneur et un fonds ne regardent pas toujours l’entreprise avec la même temporalité.

Le septième est qu’il faut croire en sa vision, mais rester à l’écoute du terrain.

Pourquoi écouter l’épisode BUILD avec Nicolas Riché ?

Cet épisode s’adresse aux entrepreneurs, dirigeants de réseaux, franchiseurs, franchisés, restaurateurs, investisseurs, professionnels du retail et porteurs de projets food.

Il permet de comprendre les coulisses d’un redressement d’entreprise dans la restauration, mais aussi les mécanismes concrets d’un réseau de franchise : emplacement, droit d’entrée, redevances, centrale d’achat, formation, accompagnement bancaire, expérience client et développement multimarque.

Il montre aussi qu’un groupe food ne se construit pas seulement avec des concepts. Il se construit avec une marque, un modèle économique, des franchisés solides, des équipes formées, des actionnaires alignés et une attention permanente au client.

Avec Nicolas Riché, BUILD donne la parole à un entrepreneur qui a connu la restructuration, la croissance, les tensions actionnariales, les tests produits, les réussites et les erreurs de marché.

Écouter l’épisode complet de BUILD avec Nicolas Riché

Dans cet épisode de BUILD, Xavier Rodriguez reçoit Nicolas Riché, dirigeant du Groupe Wagram, pour parler de Columbus Café, de redressement d’entreprise, de restauration rapide, de franchise, de coffee shop, d’expérience client, de Krispy Kreme, de Copper Branch et de croissance dans la food.

Écouter l’épisode complet de BUILD avec Nicolas Riché pour comprendre comment redresser une marque, structurer un réseau de franchise et bâtir un groupe food ambitieux.