Comment piloter une entreprise de construction lorsque les marges sont étroites, les contrats complexes et les risques parfois très supérieurs au résultat attendu ? Dans un nouvel épisode de BUILD, Xavier Rodriguez reçoit Pierre Vanstoflegatte, directeur général de Colas. Leur échange propose une lecture concrète de la performance dans le BTP, loin des raisonnements limités au chiffre d’affaires.

Le bâtiment et les travaux publics occupent une place singulière dans l’économie. Le secteur réalise des ouvrages visibles, indispensables et durables, mais sa performance repose sur des équilibres souvent fragiles.

Un projet peut mobiliser des équipes pendant plusieurs années, nécessiter des investissements importants et exposer l’entreprise à des aléas techniques, contractuels, humains ou géopolitiques. Dans le même temps, les niveaux de marge restent généralement limités.

C’est précisément cette tension que Xavier Rodriguez, PDG du Groupe Jarnias et hôte du podcast BUILD, explore avec Pierre Vanstoflegatte. L’épisode ne se contente pas de présenter Colas : il permet de comprendre les disciplines de gestion qui rendent possible le pilotage d’une activité de construction à grande échelle.

Dans le BTP, la croissance ne corrige pas automatiquement les pertes

L’un des premiers enseignements de l’entretien concerne la manière d’aborder une activité en difficulté.

Lorsqu’un dirigeant prend la responsabilité d’une entreprise ou d’une filiale, la tentation peut être forte de chercher immédiatement de nouveaux marchés, davantage de volume ou une accélération commerciale. Pierre Vanstoflegatte décrit une démarche différente : avant de croître, il faut identifier les foyers de pertes et déterminer s’ils peuvent réellement être redressés.

Cette phrase ne relève pas d’un simple principe comptable, au contraire : elle suppose de distinguer une difficulté conjoncturelle d’un problème structurel.

Une activité peut connaître une mauvaise année en raison d’un retard de chantier, d’une hausse ponctuelle des coûts ou d’une baisse temporaire de la demande. Mais elle peut aussi souffrir d’un positionnement insuffisant, d’une taille critique trop faible ou d’un modèle inadapté au marché local.

Dans ce second cas, répéter les plans de redressement ne suffit pas toujours. Le dirigeant doit alors décider s’il convient de renforcer la position, de céder l’activité ou de s’en retirer.

Une affaire rentable peut dégrader la trésorerie

L’un des passages les plus utiles de l’épisode BUILD concerne la différence entre rentabilité théorique et création réelle de valeur.

Une entreprise peut remporter un marché important, présenter une marge prévisionnelle satisfaisante et néanmoins fragiliser sa situation financière. Tout dépend du calendrier des dépenses, des avances nécessaires et des modalités de règlement du client.

Pierre Vanstoflegatte évoque ainsi un projet de 50 millions d’euros qui aurait demandé à l’entreprise de financer entre 10 et 12 millions d’euros pendant deux ans. Malgré son potentiel économique, l’affaire a été refusée.

Cette décision illustre une règle simple : la marge mesure un résultat attendu, tandis que la courbe de trésorerie mesure l’effort nécessaire pour l’atteindre.

Dans le BTP, cet effort peut devenir considérable. Les salaires, les matériaux, les engins et les sous-traitants doivent être financés alors que les règlements du client interviennent parfois bien plus tard.

Chez Colas, l’analyse du cash est donc intégrée au processus d’engagement des grandes affaires. Le chiffre d’affaires ne constitue jamais, à lui seul, une justification suffisante.

Sélectionner les projets avant d’engager les études

La rigueur commence avant même le dépôt d’une offre.

Chiffrer un projet de plusieurs centaines de millions d’euros peut représenter des centaines de milliers d’euros d’études. Il est donc nécessaire de déterminer, très en amont, si l’opportunité mérite cet investissement.

Les premières questions sont élémentaires, mais décisives :

Le client dispose-t-il réellement du financement ?

Un projet techniquement intéressant peut devenir une source de pertes si le maître d’ouvrage n’est pas en mesure de régler les travaux dans les conditions prévues.

L’entreprise possède-t-elle les compétences nécessaires ?

Accepter une responsabilité située en dehors de son cœur de métier augmente mécaniquement l’exposition au risque. Dans l’épisode, Pierre Vanstoflegatte cite l’exemple de responsabilités liées au matériel roulant dans un projet ferroviaire, alors que Colas n’en assure pas la fabrication.

Les ressources sont-elles disponibles ?

Une entreprise ne peut pas analyser un chantier isolément. Elle doit tenir compte de son portefeuille global, du calendrier des autres opérations et de la disponibilité des équipes clés.

Le contrat répartit-il correctement les responsabilités ?

Une clause déséquilibrée peut transférer à l’entreprise un risque qu’elle ne maîtrise pas. La négociation contractuelle devient alors un véritable levier de performance.

Les revues d’affaires permettent d’agir avant que la dérive ne soit irréversible

Une fois le chantier engagé, la qualité du pilotage dépend de la capacité à détecter rapidement les écarts.

Pierre Vanstoflegatte présente dans BUILD le principe des revues menées à 20 %, 50 % et 80 % d’avancement. À chaque étape, les équipes réexaminent les prix d’achat, les quantités consommées, les ratios de production et les coûts restant à engager.

L’objectif n’est pas uniquement de constater une dérive. Il est de projeter son impact à la fin du chantier.

Plus un problème est identifié tôt, plus l’entreprise conserve de possibilités d’action : modification des méthodes, réorganisation des équipes, renégociation avec un fournisseur ou discussion avec le client lorsque l’origine de la difficulté lui est imputable.

Cette pratique transforme le contrôle de gestion en outil opérationnel. Les chiffres ne servent plus seulement à expliquer le passé. Ils permettent d’influencer la suite du projet.

Le terrain reste un instrument de décision

Le pilotage d’une organisation de 60 000 collaborateurs nécessite évidemment des indicateurs, des processus et des niveaux de responsabilité clairement établis.

Pour autant, Pierre Vanstoflegatte insiste sur la nécessité de se déplacer régulièrement dans les pays, les agences, les sites industriels et les chantiers.

La visite de terrain ne relève pas uniquement de la communication interne. Elle permet de replacer les demandes d’investissement, les résultats financiers et les difficultés opérationnelles dans leur contexte réel.

Une centrale vieillissante n’est pas seulement une ligne dans un budget. Un retard n’est pas seulement un écart de planning. Derrière chaque indicateur se trouvent un outil de production, des contraintes locales et des équipes qui doivent exécuter le projet.

C’est aussi l’un des points de rencontre les plus forts entre Pierre Vanstoflegatte et Xavier Rodriguez. À travers BUILD, Xavier Rodriguez défend régulièrement une vision du dirigeant proche des métiers, capable de relier stratégie, gestion et réalité opérationnelle.

Une conversation utile au-delà du secteur de la construction

L’épisode aborde également la croissance externe, le management international, la transmission des compétences, l’intelligence artificielle, le recrutement et la transition environnementale.

Mais sa principale valeur réside dans une idée transposable à de nombreuses entreprises : la performance ne dépend pas uniquement de la capacité à vendre davantage. Elle dépend de la qualité des affaires acceptées, de la maîtrise de leur exécution et de la discipline avec laquelle l’entreprise protège ses ressources.

Conclusion

Dans cet épisode de BUILD, Pierre Vanstoflegatte et Xavier Rodriguez proposent une lecture réaliste de la rentabilité dans le BTP. Le chiffre d’affaires reste nécessaire, mais il ne peut être dissocié de la marge, du besoin en fonds de roulement, du risque contractuel et des capacités opérationnelles.

Savoir dire non à une affaire, interrompre une activité structurellement déficitaire ou investir dans un outil de production au bon moment ne ralentit pas nécessairement la croissance. Ces décisions peuvent, au contraire, en créer les fondations.