Dirigeant du Groupe Wagram, qui développe notamment Columbus Café, Krispy Kreme et Copper Branch, Nicolas Riché fait partie des entrepreneurs français qui connaissent la restauration dans ce qu’elle a de plus concret : le terrain, les emplacements, les clients, les produits, les équipes, les franchisés, les loyers, les marges et les décisions difficiles.

Invité du podcast BUILD, animé par Xavier Rodriguez, il revient sur son parcours, depuis ses débuts dans l’industrie pharmaceutique jusqu’au redressement de Columbus Café. Une trajectoire faite d’apprentissages successifs : apprendre à vendre, apprendre à manager, découvrir Internet chez Carrefour, créer un premier concept de restauration rapide, reprendre une marque en difficulté, fermer 27 points de vente sur 30, puis reconstruire un réseau solide en franchise.

Son histoire montre qu’un entrepreneur ne se définit pas seulement par sa capacité à créer. Il se définit aussi par sa capacité à écouter, décider, restructurer, tester, apprendre du terrain et croire en sa vision, même lorsque l’avenir devient différent de ce qu’il avait imaginé.

Un entrepreneur venu de la vente et du terrain

Nicolas Riché ne commence pas sa carrière dans la restauration.

Son premier métier se situe dans l’industrie pharmaceutique. Il devient visiteur médical, presque par hasard, sans connaître réellement le secteur. Très vite, cette première expérience lui apprend une compétence qui deviendra centrale dans toute sa trajectoire : vendre.

Pour lui, vendre ne consiste pas à réciter un argumentaire. Vendre, c’est d’abord écouter. C’est s’intéresser à son interlocuteur, comprendre ce qu’il attend, ce dont il a besoin, ce qui le bloque et ce qui peut l’aider.

Cette culture de l’écoute restera présente dans toute sa carrière.

Elle explique sa manière de regarder les consommateurs, de manager les équipes, de sélectionner des franchisés et de faire évoluer une marque comme Columbus Café. Dans la food comme dans la vente, le point de départ est toujours le même : comprendre l’autre.

Apprendre à manager jeune

Après ses débuts commerciaux, Nicolas Riché prend rapidement des responsabilités managériales.

Il est encore jeune lorsqu’il encadre une première équipe. Cette étape lui donne un deuxième apprentissage important : le management n’est pas seulement une question d’autorité. C’est une question d’écoute, de clarté et d’équilibre personnel.

Il explique dans BUILD que, pour bien manager, il faut être capable d’écouter les autres. Mais il faut aussi être bien avec soi-même. Un manager qui n’est pas clair intérieurement aura plus de difficulté à comprendre, accompagner et faire progresser son équipe.

Cette vision est intéressante, car elle n’a rien de théorique. Elle vient du terrain.

Nicolas Riché ne construit pas son approche du management dans des manuels. Il la construit en situation, au contact des équipes, des clients, des franchisés et des difficultés concrètes de l’entreprise.

Carrefour Beauté et la bulle Internet : l’apprentissage de l’entrepreneuriat

À la fin des années 1990, Nicolas Riché rejoint Carrefour dans un contexte très particulier : celui de la bulle Internet.

Il est alors attiré par le digital. Internet est encore nouveau, les modèles économiques sont incertains, mais l’énergie créative est immense. Carrefour lance une filiale dédiée au web, avec l’ambition d’explorer de nouveaux services et de nouveaux sites e-commerce.

Nicolas Riché propose un projet autour de la vente en ligne de produits de beauté et de parapharmacie. Il contacte les bonnes personnes, présente son idée, et se retrouve rapidement embarqué dans l’aventure.

Cette période lui fait découvrir l’esprit entrepreneurial à grande vitesse : créer, tester, avancer, apprendre, faire avec peu de certitudes et beaucoup d’énergie.

Puis la bulle éclate. Carrefour ferme ses activités Internet. Pour Nicolas Riché, cette fin brutale est paradoxalement fondatrice. Elle lui révèle son goût pour l’entrepreneuriat.

Il comprend qu’il aime construire, prendre des initiatives, repérer des tendances et mettre en mouvement des projets nouveaux.

À la carte : sa première aventure dans la restauration rapide

Après Carrefour, Nicolas Riché se lance dans la restauration rapide avec À la carte, un concept de salad bar en libre-service.

L’idée naît d’une lecture des tendances de consommation. Il observe que le temps du déjeuner se réduit, que les actifs cherchent à manger vite, mais qu’ils ne veulent pas pour autant mal manger. Le consommateur veut optimiser son temps tout en gardant une forme de fraîcheur et de qualité.

À la carte répond à cette attente : une restauration rapide, accessible, fraîche, simple et pensée pour le déjeuner.

Ce premier projet permet à Nicolas Riché d’entrer dans la food par le terrain. Il ouvre plusieurs points de vente en propre, puis découvre progressivement le modèle de la franchise.

Cette expérience sera déterminante. Elle lui apprend les enjeux propres à la restauration : les produits, les flux, les emplacements, le service, le modèle économique, les attentes clients et la difficulté de créer une expérience simple, rapide et rentable.

Savoir repérer les tendances

Dans BUILD, Nicolas Riché explique comment il lit les tendances.

Il ne se contente pas d’études de marché. Il observe les consommateurs. Il lit. Il échange avec des professionnels. Il voyage. Il va à Londres, à Chicago, regarde ce qui fonctionne ailleurs, cherche les signaux faibles et essaie de comprendre ce qui relève d’une mode ou d’une tendance durable.

Cette distinction est essentielle dans la restauration.

Une mode peut créer un pic d’attention pendant quelques mois. Une tendance transforme durablement les usages. Pour construire une enseigne, il faut viser la deuxième catégorie.

Nicolas Riché applique cette logique à la restauration rapide, puis au coffee shop. Le client peut être curieux de nouveautés, mais il revient surtout pour des fondamentaux : un bon produit, un service fiable, une expérience agréable et un prix cohérent.

La mission d’un entrepreneur food est donc d’innover sans perdre ces repères.

Le rachat de Columbus Café : une décision risquée

Le tournant majeur du parcours de Nicolas Riché est la reprise de Columbus Café.

À ce moment-là, Columbus est une marque connue, mais l’entreprise est en difficulté. Le réseau compte une trentaine de points de vente, mais beaucoup perdent de l’argent. Certains emplacements sont mal calibrés, les loyers sont trop élevés, les formats ne fonctionnent pas, et l’expérience client ne répond pas toujours aux attentes.

Pourtant, Nicolas Riché voit quelque chose : la marque.

Il explique que Columbus dispose d’une “coquille marketing” forte. La marque est reconnue, identifiable, désirable. Sa notoriété est supérieure à son exposition réelle. Pour lui, c’est un actif précieux.

Créer une marque n’est pas donné à tout le monde. Cela demande du temps, de l’argent, de la cohérence, de l’intuition et une capacité à entrer dans l’esprit des consommateurs.

Nicolas Riché décide donc de reprendre Columbus Café non pas parce que le réseau est sain, mais parce qu’il croit au potentiel de la marque.

Fermer pour sauver

Très vite, la réalité économique s’impose.

Le réseau Columbus Café est plus fragile qu’il ne l’avait anticipé. La majorité des points de vente est structurellement déficitaire. Il ne suffit pas d’ajouter quelques produits ou de faire un peu mieux. Le problème est plus profond.

Il faut fermer.

Nicolas Riché fermera 27 points de vente sur 30. Cette décision est l’une des plus difficiles de son parcours. Elle implique des licenciements, des plans sociaux, des négociations avec les bailleurs et une restructuration du siège.

Dans l’épisode, il explique que cette période a été très désagréable. Non pas seulement parce qu’elle était économiquement complexe, mais parce qu’elle allait contre la nature même de l’entrepreneur.

Un entrepreneur veut construire, ouvrir, développer, recruter. Fermer des boutiques et se séparer de collaborateurs est une épreuve.

Mais il comprend aussi que cette décision est nécessaire pour sauver l’entreprise. Fermer les points de vente non viables, c’est créer les conditions d’une reconstruction possible.

Accepter que l’avenir soit différent

L’un des passages les plus forts de l’entretien concerne la difficulté psychologique du redressement.

Xavier Rodriguez demande à Nicolas Riché ce qui a été le plus dur dans cette période. Sa réponse est très claire : le plus dur a été de passer le cap de dire que l’avenir serait différent de ce qu’il imaginait.

Cette phrase résume une grande vérité entrepreneuriale.

Lorsqu’un dirigeant reprend ou crée une entreprise, il se projette. Il imagine une trajectoire. Il voit un développement, une croissance, une transformation. Mais la réalité peut imposer autre chose.

Dans ces moments-là, il faut accepter de changer de plan sans perdre la vision.

Pour Nicolas Riché, la question devient alors : est-ce que l’entreprise pourra encore exister demain ? Est-ce que les décisions difficiles d’aujourd’hui permettent de construire une entreprise pérenne ?

Cette lucidité est l’une des clés du redressement de Columbus Café.

Le premier bilan positif de Columbus Café

Après plusieurs années de restructuration, Columbus Café atteint une étape symbolique : son premier bilan à l’équilibre depuis 1994.

Ce moment marque un changement de phase.

Jusque-là, il fallait sauver. Désormais, il devient possible de reconstruire. Nicolas Riché veut réinvestir, faire évoluer le concept, révéler le potentiel de la marque et ouvrir un nouveau cycle de croissance.

Mais cette étape crée aussi une tension avec un fonds actionnaire historique. Le fonds souhaite vendre après des années de présence au capital. Nicolas Riché, lui, veut développer.

Cette séquence lui apprend une leçon majeure : il faut être aligné avec ses actionnaires sur l’horizon de temps.

Un fonds d’investissement a une durée de vie. Il doit parfois sortir lorsque l’entrepreneur, lui, veut continuer à investir. Cette différence de temporalité peut créer des tensions fortes.

Pour Nicolas Riché, un entrepreneur doit donc clarifier très tôt les attentes de ses partenaires financiers.

Croire en la marque avant les chiffres

Le redressement de Columbus Café montre une chose : une marque peut avoir une valeur même lorsque son modèle économique est défaillant.

Mais cette valeur ne suffit pas. Il faut ensuite la transformer en modèle rentable.

C’est ce que Nicolas Riché entreprend après la phase de fermeture. Il travaille sur le concept, l’offre, l’expérience, le parcours client, la mise en scène des produits et le positionnement.

Le point de vente de la rue Vieille-du-Temple sert de laboratoire. Le chiffre d’affaires y double en 18 mois.

Ce résultat confirme que la marque peut fonctionner si le modèle est bien pensé. Columbus Café n’était pas condamné. Il fallait simplement reconstruire les fondamentaux.

Retail is detail : sa méthode pour faire progresser Columbus Café

Nicolas Riché cite une vérité connue dans le commerce : retail is detail.

Dans un point de vente, la croissance vient souvent de nombreux petits ajustements. L’emplacement de la caisse, la visibilité des produits, l’attente du client, la gamme salée, la mise en scène des muffins, l’ambiance, le parcours, l’odeur, le sourire, la rapidité, tout compte.

Chez Columbus Café, la refonte passe par des décisions très concrètes.

L’offre salée est renforcée pour mieux répondre aux habitudes françaises. Les produits sont préparés et mis en scène sur place. Les muffins deviennent un marqueur de gourmandise. Le parcours client est repensé. L’expérience devient plus chaleureuse et plus locale.

Nicolas Riché ne cherche pas seulement à copier le coffee shop anglo-saxon. Il veut créer un coffee shop adapté au marché français : gourmand, accessible, convivial, avec des produits qui parlent aux consommateurs locaux.

Tester, écouter, ajuster

La méthode de Nicolas Riché repose sur le test terrain.

Dans la restauration, le retour client est immédiat. Un produit se vend ou ne se vend pas. Une recette plaît ou ne plaît pas. Une vitrine attire ou n’attire pas.

Cette proximité avec le consommateur permet d’ajuster rapidement.

Nicolas Riché insiste sur cette force du commerce de proximité. Contrairement à certains environnements plus abstraits, un point de vente donne chaque jour des réponses. Il suffit de regarder, d’écouter et d’accepter de corriger.

Cette culture du test and learn est essentielle dans la food. Elle permet de ne pas rester enfermé dans ses idées. Elle oblige à faire du client le juge final.

Pour Nicolas Riché, un entrepreneur food doit donc avoir une vision, mais aussi une grande humilité face au terrain.

Sa vision de la franchise : accompagner des commerçants

La croissance de Columbus Café passe largement par la franchise.

Mais Nicolas Riché ne voit pas la franchise comme un simple outil d’expansion rapide. Il la voit comme une relation entre un franchiseur et des entrepreneurs commerçants.

Le franchisé Columbus Café doit investir, emprunter, recruter, manager, ouvrir chaque matin, servir les clients et incarner localement la marque. Ce n’est pas un investisseur passif.

Nicolas Riché insiste sur le profil recherché : des commerçants, des personnes qui aiment la restauration, qui aiment les clients, qui aiment l’enseigne et qui sont capables de recommencer chaque jour la même mission avec énergie.

Ce point est central. La restauration est un métier exigeant. On travaille quand les autres se reposent, déjeunent, prennent un café ou se détendent.

Le bon franchisé doit donc avoir une vraie fibre de service.

Un modèle pensé pour la pérennité du franchisé

Dans BUILD, Nicolas Riché donne des éléments concrets sur le modèle économique Columbus Café.

Un franchisé doit disposer d’un apport personnel d’environ 100 000 euros, complété par un levier bancaire. Le groupe accompagne ensuite le projet : recherche ou validation du local, travaux, formation, centrale d’achat, dossier bancaire, accompagnement terrain.

Mais au-delà des chiffres, Nicolas Riché insiste sur une idée essentielle : le franchisé doit capter la majorité de la valeur.

Pourquoi ? Parce que c’est lui qui exploite. C’est lui qui ouvre. C’est lui qui prend le risque au quotidien. C’est lui qui porte la relation client locale.

Le franchiseur doit gagner de l’argent pour investir, structurer, animer le réseau et développer la marque. Mais si le franchisé ne gagne pas correctement sa vie, le modèle n’est pas durable.

Cette logique explique une partie de la croissance de Columbus Café : des franchisés satisfaits peuvent ouvrir un deuxième, un troisième ou un quatrième point de vente.

De Columbus Café au Groupe Wagram

Nicolas Riché ne s’arrête pas à Columbus Café.

Avec le Groupe Wagram, il développe une stratégie plus large de marques food. L’idée est de construire un groupe multimarque, capable de développer des concepts gourmands, accessibles et adaptés à un large public.

Il parle d’une approche mass premium : des marques pour toute la France, pas uniquement pour Paris ou pour une niche. Des marques capables de fonctionner en centre-ville, en centre commercial ou en zone de flux. Des marques liées à la gourmandise, à l’impulsion et à une fréquence d’achat suffisante.

Cette stratégie explique le développement de Krispy Kreme en France, mais aussi l’expérience Copper Branch autour du végétal.

Le Groupe Wagram ne veut pas forcément tout créer lui-même. Il peut aussi importer des marques via la franchise ou la master franchise, puis les adapter au marché français.

Krispy Kreme et Copper Branch : apprendre à développer des marques food

Krispy Kreme représente un projet fort pour Wagram.

La marque dispose d’une reconnaissance mondiale, d’un produit identifiable et d’une communication très visible. Pour Nicolas Riché, l’enjeu est d’implanter ce concept en France avec la bonne stratégie : bon positionnement, bons emplacements, bonne expérience, bonne adaptation au marché.

Copper Branch raconte une autre leçon.

Le végétal est une tendance importante, mais le vegan strict peut être plus difficile à rendre mass market. Nicolas Riché explique que le concept était peut-être trop en avance ou pas assez adapté au marché français à ce moment-là.

Cet apprentissage est précieux. Un entrepreneur doit savoir reconnaître qu’une bonne idée peut arriver trop tôt, ou ne pas rencontrer son marché dans la forme imaginée.

Dans la food, la réussite dépend toujours d’un alignement : produit, prix, moment, emplacement, expérience et largeur du public visé.

Le super pouvoir de Nicolas Riché : croire en sa vision

À la fin de l’épisode, Nicolas Riché donne son “super pouvoir” : croire en sa vision.

Cette réponse résume son parcours.

Il a fallu croire en sa vision lorsqu’il quitte des trajectoires plus classiques. Il a fallu croire en sa vision lorsqu’il lance À la carte. Il a fallu croire en sa vision lorsqu’il reprend Columbus Café malgré les difficultés. Il a fallu croire en sa vision lorsqu’il ferme 27 points de vente pour sauver l’entreprise. Il a fallu croire en sa vision lorsqu’il veut réinvestir alors que certains actionnaires veulent vendre.

Mais croire en sa vision ne signifie pas être aveugle.

Chez Nicolas Riché, la vision se confronte au terrain. Elle s’ajuste aux chiffres, aux clients, aux franchisés, aux produits, aux emplacements. Elle n’est pas une certitude immobile. Elle est une direction que l’on construit avec lucidité.

Ce que les entrepreneurs peuvent apprendre de Nicolas Riché

Le parcours de Nicolas Riché offre plusieurs enseignements utiles aux entrepreneurs.

Le premier est que la vente est une école fondamentale. Savoir écouter un client, un partenaire ou un franchisé est une compétence décisive.

Le deuxième est que les tendances se repèrent par l’observation, les voyages, les échanges et l’attention aux signaux faibles.

Le troisième est qu’une marque forte peut être un actif précieux, même lorsque le modèle économique doit être reconstruit.

Le quatrième est que fermer peut parfois être nécessaire pour sauver. La croissance saine commence par des fondamentaux solides.

Le cinquième est que l’expérience client se travaille dans les détails. Dans le retail, rien n’est secondaire.

Le sixième est que la franchise repose sur l’équilibre entre franchiseur et franchisé. Si l’exploitant ne gagne pas sa vie, le réseau ne peut pas durer.

Le septième est qu’il faut choisir ses actionnaires avec autant de soin que ses associés. L’alignement sur le temps long est essentiel.

Le huitième est qu’une vision doit être forte, mais toujours testée par le terrain.

Pourquoi écouter Nicolas Riché dans BUILD ?

L’épisode BUILD avec Nicolas Riché est particulièrement utile pour les entrepreneurs, dirigeants de réseaux, restaurateurs, franchiseurs, franchisés, investisseurs et porteurs de projets food.

Il permet de comprendre les coulisses d’une reprise d’entreprise en difficulté, mais aussi la réalité du développement d’un réseau en franchise : emplacements, redevances, centrale d’achat, formation, expérience client, rentabilité franchisé, recrutement des bons profils et relation avec les actionnaires.

On y découvre aussi l’histoire de Columbus Café, la logique du Groupe Wagram et la manière dont un entrepreneur peut transformer une marque fragile en réseau structuré.

Surtout, cet épisode rappelle une vérité simple : dans la restauration, rien ne remplace le terrain. Une marque se construit dans l’expérience réelle du client, chaque jour, dans chaque point de vente.

Écouter Nicolas Riché dans le podcast BUILD

Dans cet épisode de BUILD, Xavier Rodriguez reçoit Nicolas Riché, dirigeant du Groupe Wagram, pour parler de Columbus Café, de redressement d’entreprise, de franchise, de restauration rapide, de coffee shop, de retail, d’expérience client, de Krispy Kreme, de Copper Branch et de croissance dans la food.

Découvrir l’entretien complet de Nicolas Riché dans BUILD pour comprendre comment un entrepreneur peut redresser une marque, structurer un réseau de franchise et bâtir un groupe food ambitieux.