L’hypercroissance n’est pas réservée à la tech

Lorsqu’on parle d’hypercroissance, on pense souvent aux start-ups de la tech : plateformes numériques, logiciels ou intelligence artificielle.

Mais certaines entreprises industrielles vivent des trajectoires tout aussi spectaculaires.

C’est le cas de DI Environnement, spécialiste du désamiantage et de la dépollution industrielle, dirigé par Hugo Rosati.

En quelques années seulement, l’entreprise familiale est passée d’une grosse PME régionale à un groupe leader en France, atteignant 110 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 650 collaborateurs.

Cette transformation n’est pas le fruit du hasard.

Elle repose sur une stratégie claire, une capacité d’innovation industrielle et une vision entrepreneuriale assumée.

Dans cet épisode du podcast business BUILD animé par Xavier Rodriguez (PDG du Groupe Jarnias), Hugo Rosati revient sur les décisions qui ont permis de doubler la taille de l’entreprise en cinq ans.

1. Tout commence par une ambition assumée

La première étape d’une hypercroissance n’est pas technique. Elle est mentale.

En 2019, la direction de DI Environnement prend une décision simple mais structurante : doubler la taille du groupe en cinq ans.

Un objectif ambitieux dans un secteur très réglementé, où les cycles de marché sont longs et les investissements importants.

Mais cette ambition joue un rôle déterminant.

Elle permet :

d’aligner les équipes autour d’une trajectoire claire
de structurer la stratégie
de mobiliser les managers
d’accélérer les prises de décision.
Pour Hugo Rosati, cette ambition n’est pas qu’un slogan.

Elle devient une feuille de route.

2. Comprendre son marché pour mieux l’exploiter

Le marché de la dépollution et du désamiantage reste encore peu connu du grand public.

Pourtant, il représente plus d’un milliard d’euros en France.

Et surtout, il possède une caractéristique importante : sa profondeur.

La présence d’amiante dans les bâtiments, les infrastructures et les équipements industriels garantit un volume d’activité durable.

Selon les analyses du secteur, le marché restera dynamique pendant encore au moins une quinzaine d’années.

Cette visibilité permet aux acteurs structurés d’investir avec confiance.

Pour DI Environnement, cela signifie une chose : le marché est suffisamment vaste pour soutenir une croissance ambitieuse.

3. Miser sur un marché diffus plutôt que sur quelques grands projets

Une des décisions stratégiques importantes du groupe a été de ne pas dépendre uniquement de grands projets.

Le modèle repose en grande partie sur un maillage territorial d’agences capables de gérer des chantiers de taille intermédiaire.

Ces interventions concernent souvent :

des opérations de désamiantage sur des bâtiments
des rénovations d’infrastructures
des chantiers industriels
des opérations de dépollution.
Ces projets sont moins visibles que les grands chantiers publics, mais ils présentent un avantage majeur :

ils sont nombreux et récurrents.

Avec plus de vingt implantations en France, DI Environnement a progressivement construit un réseau opérationnel capable de traiter ce marché diffus.

Cette stratégie offre une grande stabilité économique.

4. Industrialiser un métier historiquement artisanal

Le désamiantage a longtemps été considéré comme une activité essentiellement manuelle.

Mais DI Environnement a choisi une approche différente : industrialiser progressivement certaines opérations.

L’un des exemples les plus marquants est la création d’usines dédiées au démantèlement de matériels contaminés.

La première usine, construite en Haute-Marne, représente un investissement initial d’environ 12 millions d’euros.

Elle intègre notamment des robots capables de décaper et traiter les éléments contenant de l’amiante.

Cette innovation a permis :

d’augmenter la productivité
d’améliorer la sécurité des opérateurs
de réduire la pénibilité des tâches
de créer une barrière technologique face aux concurrents.
Un robot peut par exemple traiter certaines opérations en 16 heures de machine là où il fallait auparavant 150 heures de travail humain.

Cette transformation industrielle constitue un levier majeur de compétitivité.

5. Saisir les opportunités au moment où les autres ralentissent

La période du Covid a constitué un test pour de nombreuses entreprises.

Pour DI Environnement, elle a aussi été une opportunité.

Alors que l’économie ralentissait, le groupe poursuivait ses investissements et finalisait la mise en production de son usine industrielle.

Le pari était risqué. Mais il s’est révélé payant.

La mise en service de ces installations a permis à l’entreprise de gagner des parts de marché importantes.

Dans certains secteurs industriels, ce type de prise de risque peut faire la différence entre stagnation et domination.

6. Aligner capital et management

Une autre clé de cette trajectoire de croissance réside dans la gouvernance.

Plutôt que de concentrer le pouvoir au sommet, Hugo Rosati choisit d’associer les managers au projet.

Dès 2019, une partie de l’équipe dirigeante entre au capital de l’entreprise.

L’objectif est simple : transformer la croissance en aventure collective.

Ce mécanisme repose sur deux principes :

participation au capital
système d’intéressement lié à la performance.
Lorsque l’objectif de croissance est atteint, les managers bénéficient directement de la création de valeur.

Ce type de dispositif renforce l’engagement des équipes et aligne les intérêts de tous les acteurs.

7. Diversifier pour réduire les risques

L’hypercroissance repose aussi sur la diversification.

DI Environnement a progressivement élargi son champ d’activité.

Au-delà du désamiantage, le groupe intervient aujourd’hui dans plusieurs domaines :

la dépollution des sols
le décapage industriel
le démantèlement ferroviaire
le traitement de nouveaux polluants industriels.
L’acquisition d’une entreprise spécialisée dans la dépollution des sols en 2022 a notamment permis d’intégrer 80 collaborateurs supplémentaires et d’élargir l’offre du groupe.

Cette diversification réduit la dépendance à un seul marché.

8. Construire une organisation capable de suivre la croissance

Passer de 50 à plus de 100 millions d’euros de chiffre d’affaires nécessite une transformation profonde de l’organisation.

Aujourd’hui, DI Environnement s’appuie sur :

environ 650 collaborateurs
dont 450 opérateurs de terrain
une centaine de fonctions d’encadrement et d’ingénierie.
Cette structuration permet de maintenir la qualité d’exécution tout en absorbant la croissance.

9. Une entreprise qui reste familiale malgré la croissance

Malgré cette transformation, DI Environnement reste une entreprise familiale.

Hugo Rosati demeure l’actionnaire majoritaire.

Son frère et sa sœur occupent également des fonctions au sein du groupe.

Ce modèle combine deux avantages :

la stabilité d’un actionnariat familial
la professionnalisation d’une organisation structurée.
Dans un secteur industriel exigeant, cet équilibre peut constituer un atout stratégique.

L’hypercroissance est avant tout une question de stratégie

L’histoire de DI Environnement démontre que l’hypercroissance ne dépend pas uniquement du secteur d’activité.

Elle repose sur plusieurs facteurs clés :

une vision stratégique claire
une capacité à investir dans l’innovation
une organisation solide
un management aligné avec la création de valeur.
En cinq ans, ces éléments ont permis à DI Environnement de passer d’une PME solide à un leader national de la dépollution industrielle.

🎧 Pour découvrir l’ensemble des enseignements de cette trajectoire entrepreneuriale, écoutez l’épisode complet de BUILD avec Hugo Rosati : https://podcast.ausha.co/build/hugo-rosati-son-hypercroissance-c-est-l-amiante-et-maintenant-il-depollue-toute-la-france

L’épisode est également disponible sur Youtube : https://www.youtube.com/watch?v=EpXLfgHEQ3o&t=6s